تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی

تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی

در این مقاله قصد داریم تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی را بطور کامل توضیح دهیم. مطالبی که در این مقاله مورد بررسی قرار می گیرد عبارتنداز تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی محصول، تبلیغات پیشبردی، قیمت و کانال های توزیع می باشد.

تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی

شرکت هایی که در یک یا چند بازار خارجی فعالیت می کنند باید تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی را بگیرند در صورت نیاز به تغییر ترکیب عناصر بازاریابی خود، در راستای تطبیق با شرایط محلی، باید میزان و مقدار این تغییر چقدر باشد. از یک سو، شرکت هایی هستند که در بازار جهانی از ترکیب عناصر بازاریابی استاندارد استفاده می کنند. استاندارد کردن محصول، تبلیغات، کانال های توزیع محصول و سایر ارکان ترکیب عناصر بازاریابی، منجر به حداقل رساندن هزینه ها می شود، چرا که در این ارکان، تغییرات عمده ای داده نمی شود. این طرز تفکر، همان طرز تفکر قدیمی کوکا کولا است مبنی بر اینکه این نوشابه باید در تمام دنیا مزه یکسانی داشته باشد. یا همچون جنرال موتورز است که معتقد است باید یک خودروی جهانی تولید کند، خودرویی که با نیازهای اکثریت مصرف کنندگان سراسر جهان تناسب داشته باشد.

اما در سویی دیگر، شیوه ترکیب عناصر بازاریابی تعدیل شده قرار دارد. تحت این شرایط، یک تولیدکننده، ارکان تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی خود را مطابق ویژگی های هر یک از بازارهای هدف خود تغییر می دهد. در این روش اگرچه تولیدکننده، هزینه های بیشتری را متحمل می شود، اما امیدوار است به سهم بازار و تعداد بازار بیشتری دست یابد. برای مثال، شرکت کوکاکولا در تمام جهان نوشابه مشابهی را می فروشد. این شرکت همچنین در بیشتر بازارهای جهان از آگهی های تبلیغاتی تلویزیونی استفاده می کند که در آن هزاران کودک با آواز نوشابه کوک را ستایش می کنند. اما این شرکت برای نشان دادن کودکان محلی در آگهی های تلویزیونی خود، در بازارهای مختلف تغییراتی می دهد. شرکت کوکاکولا در حال حاضر دست کم دارای ۲۱ نوع آگهی تلویزیونی برای بازارهای مختلف است. در سال های اخیر، این مسئله که آیا باید ترکیب عناصر بازاریابی استاندارد باشد یا بسته به بازارهای مختلف، مورد جرح و تعدیل قرار گیرد، بسیار مورد بحث قرار گرفته است.

تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی محصول

برای تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی محصول و تبلیغات پیشبردی با شرایط یک بازار خارجی، ۵ خط مشی مختلف که شامل موارد زیر می باشد.

  1. بسط مستقیم
  2. تعدیل ارتباط
  3. تعدیل محصول
  4. تعدیل دوگانه
  5. ابداع محصول جدید

بسط محصول به طور مستقیم که در تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی به معنای بازاریابی یک کالا در یک بازار خارجی است، بدون اینکه در این کالا تغییری داده شود. در چنین مواردی، مدیریت سطح بالا به کارکنان خود تکلیف می کند که برای کالای موجود، مشتری بیابند. به هر حال، اولین گام برای این منظور این است که بررسی شود آیا مصرف کنندگان خارجی از این نوع کالا مصرف می کنند؟ و اگر پاسخ مثبت است چه شکلی از آن را ترجیح می دهند. بسط مستقیم در مواردی سودآور و در مواردی زیان بار بوده است.

درباره برنامه بازاریابی و برنامه ریزی بازاریابی بیشتر بدانید.

نوشابه کوکاکولا، ماءالشعیر هاینیکن (Heineken) در تمام جهان به یک شکل به فروش می رسند. اما شرکت جنرال فودز فقط به خاطر اینکه بفهمد مصرف کنندگان انگلیسی کدام یک از دو ویفر جامد یا کیکی شکل را بر دیگری ترجیح میدهند ژل – او (Jell-o) پودری شکل استاندارد خود را در بازار بریتانیا عرضه کرد. شرکت فیلیپس نیز وقتی در ژاپن به سوددهی رسید که اندازه قهوه جوش های تولیدی خود را متناسب با اندازه آشپزخانه ژاپنی ها و اندازه ریش تراش های خود را متناسب با دست ژاپنی ها کوچکتر کرد. بسط مستقیم، سیاست پرجاذبه ای است. زیرا شرکت هزینه ای برای تغییر کالا، تغییر در فرایند تولید یا برنامه تبلیغات پیشبردی جدید متحمل نمی شود. اما همین خط مشی، در صورت عدم تأمین رضایت مصرف کنندگان خارجی می تواند در بلندمدت زیان آور و پرهزینه باشد.

تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی تعدیل محصول

روش دیگر در تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی  تعدیل محصول است. تعدیل محصول به این معنا است که یک کالا باید متناسب با شرایط یا خواسته های محلی تغییر یابد. مک دونالدز در آلمان ماءالشعیر و در هنگ کنگ، نارگیل و انبه و مخلوط نعناع گرمسیری عرضه می کند. میستر دونات در ژاپن قهوه را در فنجان های کوچکتر و سبکتری عرضه میکند متناسب با انگشتان مصرف کننده ژاپنی. حتی نان شیرینی های تولیدی این شرکت در ژاپن کوچکتر است. شرکت آی بی ام نیز برای تأمین نیازهای محلی، محصولات خود را بسته به شرایط محلی، تغییر می دهد. این شرکت باید برای هماهنگی و پاسخگویی به زبانهای مختلف دنیا چندین صفحه کلید مختلف بسازد. فقط اروپا به تنهایی به ۲۰۰ صفحه کلید مختلف نیاز دارد.

در تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی ابداع محصول به معنای تولید کالای جدید است برای بازار خارجی. این خط مشی، دو نوع مختلف دارد. اولین نوع این است که همان کالای اولیه را به یک کشور خاص عرضه کرد اما به نحوی که به خوبی با نیازهای آن کشور، سازگار باشد. یک شرکت می تواند برای تأمین نیازهای یک کشور خارجی دست به تولید کالای جدیدی بزند. برای مثال، در کشورهای کمتر توسعه یافته برای مواد غذایی ارزان قیمت اما سرشار از پروتئین، تقاضای بسیار زیادی وجود دارد. شرکت هایی نیز تحقیق در خصوص مواد غذایی مغذی برای این کشورها را آغاز کرده اند. این شرکت ها درصددند با تولید مواد غذایی جدید و تهیه و اجرای برنامه های تبلیغاتی خاص، مردم را ترغیب کنند به آزمایش این مواد غذایی و پذیرش آن بپردازند. ابداع محصول جدید، کار پرهزینه ای است، اما عواید آن نیز بسیار است.

تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی تبلیغات پیشبردی

در تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی شرکت ها می توانند از خط مشی تبلیغات پیشبردی استفاده کنند، نظیر آنچه که در بازار داخلی از آن استفاده می شود یا بسته به خصوصیات هر بازار، تغییراتی در این خط مشی ایجاد کنند. مفهوم پیام تبلیغاتی را در نظر بگیرید. بعضی از شرکت های بین المللی از یک موضوع یکسان در تمام جهان استفاده می کنند. برای مثال، شعار شرکت اکسون (axon)  این است: «یک ببر را در مخزن سوخت خود قرار دهید». او به همین طریق در سراسر جهان شناخته شده است. البته شاید برای همسویی با تفاوت هایی که در زبان ها وجود دارد، تغییرات جزیی در نوشتار آگهی لازم باشد.

تحقیقات بازاریابی بین المللی بعضی اوقات برای اجتناب از منهیات کشورهای دیگر در رنگ ها نیز تغییراتی داده می شود. در بیشتر کشورهای امریکای لاتین رنگ ارغوانی، رنگ عزاداری است اما در ژاپن رنگ سفید، رنگ عزاداری است و رنگ سبز در کشور مالزی نشانه نوعی بیماری جنگلی است. حتی در مواقعی، نام را نیز باید تغییر داد. شرکت هلن کرتیس (Helene Curtis) نام شامپوی خود را در سوئد از اوری – نایت شامپو (Every Night Shampoo)به اوری دی (Every Day) تغییر داد، زیرا سوئدی ها موی خود را صبح ها شستشو می دهند. شرکت کلاگ نیز مجبور شد نام سرآل بران – بودز را در سوئد تغییر بدهد، چرا که ترجمه تقریبی این نام به زبان سوئدی کشاورز دفن شده است.

شرکت هایی نیز هستند که در تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی پیام های تبلیغاتی خود را کاملا مطابق خصوصیات بازارهای محلی تغییر می دهند. شرکت دوچرخه سازی شوین ممکن است در ایالات متحده در آگهی خود از مضمونی نشاط آور استفاده کند، اما در کشورهای اسکاندیناوی از مضمونی راجع به ایمنی استفاده می کند. شرکت کلاگ در امریکا در آگهی های تبلیغاتی خود درباره طعم و ارزش غذایی سرآل خود در مقایسه با انواع مشابه محصولات رقبا تبلیغ می کند. در فرانسه که مصرف کنندگان مقدار کمی شیر می نوشند و اصولا صبحانه مختصری صرف می کنند، این شرکت در آگهی های تبلیغاتی خود می کوشد فرانسویان را متقاعد کند که سرآل، صبحانه خوشمزه و سالمی است.

رسانه های جمعی نیز در بازار بین المللی نیاز به تعدیل دارند. زیرا این وسایل و چگونگی دسترسی به آنها در کشورهای مختلف متفاوت است. زمان پخش آگهی های تبلیغاتی تلویزیونی در اروپا بسیار محدود است. در فرانسه این زمان ۴ ساعت و در کشورهای اسکاندیناوی صفر است. تبلیغ کنندگان باید برای خرید زمان تبلیغ از چند ماه قبل اقدام کنند و در مورد زمان پخش آگهی نیز حق انتخاب چندانی ندارند. مجلات نیز از نظر مؤثر بودن با هم فرق می کنند. مثلا مجلات به عنوان یک وسیله ارتباطی عمده، در ایتالیا بسیار اهمیت دارند اما در کشور اطريش اهمیت چندانی ندارند. وضع روزنامه ها هم متفاوت است. در دو کشور ایرلند و انگلستان، روزنامه ها سراسری اما در کشور اسپانیا فقط محلی اند.

تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی قیمت

در تصمیم درباره برنامه بازاریابی بازارهای بین المللی، شرکت ها برای تعیین قیمت نیز با دشواری هایی روبرو می شوند. مثلا شرکت کوکاکولا چطور می تواند یک قیمت بین المللی را برای نوشابه های خود تعیین کند. تعیین قیمت مشابه برای این شرکت کار چندان دشواری به نظر نمی رسد. اما اگر برای نوشابه در جهان قیمت یکسانی تعیین شود، این قیمت برای کشورهای فقیر، زیاد خواهد بود و برای کشورهای غنی، ارزان. کوکاکولا همچنین می تواند قیمت را بسته به استطاعت مالی مشتریان در هر یک از کشورها تغییر دهد. اما اعمال این خط مشی نیز تفاوت های موجود بین هزینه های واقعی تولید را از یک کشور تا کشور دیگر از نظر دور می دارد. سرانجام، شرکت می تواند برای تعیین قیمت فروش در هر بازار، درصد ثابتی را همان بازار به قیمت تمام شده بازار تحمیل کند. این خط مشی در کشورهایی که هزینه های تولید در آنها نسبتا بالا است، به دلیل از دست رفتن بازار، شرکت را متضرر خواهد کرد. قیمت های فروش شرکت ها، بدون توجه به نحوه قیمت گذاری محصول ممکن است بالاتر از قیمت های فروش در بازارهای داخلی باشند.

اگر در تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی شرکتی کالایی را به قیمت نسبتا بالایی در شعبه خارجی خود بفروشد، در نهایت و علی رغم پایین بودن مالیات در کشور خارجی، مجبور است حقوق و عوارض گمرکی بیشتری پرداخت کند. اگر شرکتی برای فروش محصول خود به شعبه خارجی، بر کالای خود قیمت پایینی بگذارد، در این مورد نیز ممکن است به اعمال سیاست دامپینگ متهم شود. دامپینگ به معنای فروش کالا در خارج از کشور است به قیمتی کمتر از قیمت تمام شده با قیمت فروش در داخل کشور. بسیاری از دول تها موارد سوءاستفاده از سیاست دامپینگ را کاملا زیر نظر دارند. آنها اغلب شرکت ها را مکلف می کنند بر کالاهای خود قیمتی بگذارند یکسان یا در حد کالاهای رقبا.

آخرین اما نه کم اهمیت ترین مطلبی که در تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی قابل طرح است روبرو شدن بسیاری از شرکت های جهانی با پدیده بازار خاکستری. شرکت مینولتا (Minolta) دوربین های عکاسی خود را به واسطه های توزیع هنگ کنگی در مقایسه با واسطه های توزیع آلمانی، به قیمت پایین تری می فروخت، زیرا هزینه های حمل و نقل و تعرفه گمرکی فروش به بازار هنگ کنگ کمتر بود. در نتیجه، قیمت خرده فروشی یک دستگاه دوربین مینولتا در هنگ کنگ کمتر از آلمان شد. بعضی از توزیع کنندگان هنگ کنگی با آگاهی از این اختلاف قیمت، دوربین های مینولتا را از هنگ کنگ به بازار آلمان فرستادند و زیر قیمت تجاری شرکت مینولتا در این بازار عرضه کردند. واسطه های آلمانی که دیگر نمی توانستند دوربین های خود را بفروشند، مراتب را به شرکت مینولتا منعکس کردند.

در تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی اغلب ممکن است یک شرکت با واسطه های توزیع شجاع و جسوری روبرو شود که بیش از نیاز کشور خود خرید می کنند. اینان برای استفاده از اختلاف قیمت فروش، این مازاد را به کشور دیگری ارسال می کنند. شرکت های بین المللی با افزایش قیمت های فروش خود به واسطه های توزیعی که هزینه هایشان نسبتا پایین است، می کوشند مانع ایجاد بازار خاکستری شوند. آنها واسطه های دغل کار را از صحنه خارج می کنند یا اینکه برای هر کشور، محصولی جداگانه تولید می کنند.

خلاصه بازاريابي بين الملل

تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی کانال های توزیع

یک شرکت بین المللی باید درباره نحوه توزیع کالا بین مصرف کنندگان نهایی، دارای یک دیدگاه جامع توزیعی باشد. در تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی اولین حلقه ارتباطی، سازمان مرکزی فروشنده است. این سازمان ضمن اینکه خود قسمتی از کانال توزیع محسوب می شود، وظیفه نظارت و سرپرستی بر کانال های توزیع دیگر را نیز بر عهده دارد. کانال های بین کشورها دومین حلقه ارتباطی است. کانال های بین کشورها وظیفه انتقال کالاها به مرزهای کشورهای خارجی را برعهده دارند. کانال های داخلی کشورها سومین حلقه ارتباطی است. این کانال ها نیز وظیفه دارند کالاها را از مرز خارجی تا تحویل به مصرف کنندگان انتقال دهند. ممکن است بعضی از تولیدکنندگان وقتی که کالا تحویل می شود، کار را تمام شده تلقی کنند، اما توجه به گردش کالا در داخل کشورهای خارجی نیز از اهمیت خاصی برخوردار است.

در تصمیم درباره برنامه بازاریابی بین المللی کانال های توزیع درون هر کشور با کشور دیگر فرق می کنند. اولین تفاوت در تعداد و نوع واسطه هایی است که در هر بازار خارجی به فعالیت مشغول اند. برای مثال، یک شرکت آمریکایی که در بازار چین فعالیت می کند با شبکه پیچیده ای از عمده فروشان و خرده فروشان دولتی روبرو است. واسطه های چینی غالبا محصولات رقبا را هم در اختیار دارند و همواره از تبادل نظر با عرضه کنندگان محصولات خود در خصوص مسایل و اطلاعات ابتدایی فروش و بازاریابی طفره می روند. توسل به شیوه های مختلف فروش نزد واسطه های چینی که معمولا به فروش هر آنچه به دست آورند خو گرفته اند، مفهومی بیگانه است. کار با این سیستم یا آشنایی با آن بعضی اوقات به زمان و سرمایه گذاری نیاز دارد. در بدو ورود دو شرکت پپسی کولا و کوکاکولا به بازار چین، مشتریان برای خرید نوشابه با دوچرخه به کارخانجات نوشابه پرکنی مراجعه می کردند، اما امروزه هر دو شرکت با اختصاص سرمایه گذاری سنگین به کامیون ها و ویترین های یخچال دار برای خرده فروشان، برای خود کانال های توزیع مستقیم ایجاد کرده اند.

Deciding the Marketing Programme in International Marketing

DECIDING ON THE GLOBAL MARKETING PROGRAM 

 

تصمیم درباره بازار بین المللی 

تصمیم درباره بازار بین المللی 

در این مقاله قصد داریم تصمیم درباره بازار بین المللی را مورد بررسی قرار دهیم. تصمیم درباره ورود به بازار بین المللی، تصمیم درباره انتخاب بازار بین المللی و تصمیم در مورد نحوه ورود به بازار بین المللی را برسی خواهیم کرد.

تصمیم درباره ورود به بازارهای بین المللی چگونه است؟

تمام شرکت ها برای بقا لزوما به ورود و فعالیت در بازارهای بین المللی نیاز ندارند. بسیاری از شرکت ها از جمله شرکت های محلی، فقط برای بازاریابی به بازارهای محلی خود اکتفا می کنند. شرکت هایی که در صحنه صنایع جهانی فعالیت دارند، یعنی جایی که جایگاه های استراتژیک آنها در بازارهای خاص شدیدا تحت تأثیر جایگاه های کلی جهانی آنان قرار دارد، در زمان تصمیم درباره بازار بین المللی باید جهانی فکر کنند و جهانی عمل کنند. مثلا اگر شرکت آی بی ام (IBM) درصدد کسب امتیازاتی در زمینه خرید، تولید، امور مالی و بازاریابی است باید خود را به طور جهانی سازماندهی کند. اگر شرکت های واقع در یک صنعت جهانی، خواهان موفقیت باشند، باید رقابت خود را نیز جهانی کنند. هر یک از چند عامل مختلف زیر ممکن است دامنه فعالیت یک شرکت را به صحنه بین المللی گسترش دهند.

حمله رقبای خارجی به بازار داخلی و محلی یک شرکت با ارائه محصولات یا قیمت های بهتر یکی از این عوامل است. در اینجا تصمیم درباره بازار بین المللی با هدف درگیر کردن منابع و امکانات ممکن است رقبا در بازارهای که شرکت در آن فعالیت دارد شرکت دست به حمله متقابل بزند. یا اینکه ممکن است شرکت هنگام تصمیم درباره بازار بین المللی دریابد فعالیت در بازارهای خارجی، سودآورتر از بازارهای داخلی است. بازار داخلی شرکت، ممکن است در حال انقباض باشد یا شرکت برای تولید بیشتر و استفاده از صرفه جویی های ناشی از مقیاس تولید، صلاح را در این بداند که وارد بازارهای جدیدی شود. ممکن است هدف شرکت از تصمیم درباره بازار بین المللی قطع وابستگی به یک بازار و رهایی از مخاطرات این گونه وابستگی ها باشد. و سرانجام، عامل دیگری که می تواند موجب ورود شرکت به صحنه بین المللی باشد این است که مشتریان شرکت در سطح جهان گسترش یابند و همین ایجاب کند خدمت رسانی شرکت نیز بین المللی شود.

سوالات مهم هنگام تصمیم درباره بازار بین المللی

قبل از ورود به بازارهای خارج و تصمیم درباره بازار بین المللی شرکت باید مخاطرات چندی را سبک و سنگین کند و در خصوص توانایی خود برای کار در سطح بین المللی به پرسش های چندی نیز پاسخ بگوید:

  • آیا شرکت توانایی این را دارد که از رفتار خرید مصرف کنندگان دیگر کشورها آگاهی کامل کسب کند؟
  • آیا شرکت قادر است از نظر رقابتی، محصولات درخور توجه تری را به بازارهای خارجی عرضه کند؟
  • آیا شرکت قادر است خود را با فرهنگ تجاری کشور میزبان تطبيق دهد و با سایر شرکت های خارجی که در همان بازار فعالیت می کنند، سازگاری مؤثری داشته باشد؟
  • آیا مدیران شرکت از تجربیات بین المللی لازم برخوردارند؟
  • آیا مدیریت شرکت تأثیرات ضوابط و مقررات و محیط سیاسی خارجی و محیط بازاریابی بین المللی  را دقیقا سنجیده است؟

بسیاری از شرکت ها به دلیل وجود مخاطرات و مشکلات، از تصمیم درباره بازار بین المللی و ورود به بازارهای خارجی، صرف نظر می کنند. اما لاجرم تحت تأثیر وضعیت یا رویداد خارجی به حیطه فعالیت بین المللی کشیده می شوند. مثلا یک صادرکننده محلی یا واردکننده خارجی یا یک دولت خارجی ناگهان از یک شرکت میخواهد که محصولات خود را در خارج به فروش رساند. تولید انبوه و موجودی جنسی بیش از حد، عامل دیگری است که شرکت ها را وادار می کند در مورد تصمیم درباره بازار بین المللی مسائلی را مطرح کنند و بازارهای جدیدی برای محصولات خود دست و پا کنند.

تصمیم درباره انتخاب بازار خارجی

در تصمیم درباره بازار بین المللی یک شرکت قبل از ورود به بازار خارجی، باید اهداف و سیاست های بازاریابی بین المللی خود را روشن سازد. اول، شرکت باید تصمیم بگیرد می خواهد در بازار خارج به چه حجم فروشی دست یابد. بیشتر شرکت ها کار را با مقادیر کم آغاز می کنند. بعضی از شرکت ها اساسا به عنوان هدف، همین سهم اندک را برای خود انتخاب می کنند. شرکت هایی نیز هستند که اهداف بزرگتری را دنبال می کنند. برای این شرکت ها تصمیم درباره بازار بین المللی با بازارهای داخلی اهمیتی یکسان و یا حتی بیشتر دارند.

مدیریت بازاریابی بین المللیدوم، در تصمیم درباره بازار بین المللی شرکت باید تعیین کند می خواهد در چه تعدادی از کشورهای خارجی به فعالیت بپردازد. مثلا شرکت ساعت سازی بولوا (bulova) تصمیم گرفت دامنه فعالیت های خود را به بازارهای زیادی گسترش دهد، اما این شرکت از فعالیت در بیش از یکصد کشور و اینهمه گسترش سطحی، نتیجه ای نگرفت. این شرکت فقط در یکی دو کشور به سود رسید، اما در مجموع حدود ۴۰ میلیون دلار زیان دید. به طور کلی، منطقی تر آن است که تعداد کشورهای انتخابی محدود شود اما عمق فعالیت در هر کدام افزایش یابد.

سوم، در تصمیم درباره بازار بین المللی شرکت باید تصمیم بگیرد می خواهد در چه نوع کشورهایی فعالیت کند. جذابیت یک کشور بستگی دارد به محصول، عوامل جغرافیایی، درآمد و جمعیت، اوضاع و احوال سیاسی و دیگر عوامل. یک فروشنده، ممکن است کشورهایی خاص یا مناطق خاصی از جهان را به سایر نقاط ترجیح دهد.

شرکت پس از انتخاب بازارهای بین المللی محتمل، باید این بازارها را غربال و رتبه بندی کند. به این مورد توجه کنید:

هنگام تصمیم درباره بازار بین المللی بسیاری از بازاریابان انبوه رؤیای فروش به بازار یک میلیارد نفری چین را در سر می پرورانند. بسیاری از آنها با این بازار به گونه دیگری برخورد می کنند. تصور ایشان از این بازار، دو میلیارد چاله زیر بغل است. از نظر شرکت پپسی کولا بازار به معنای دهن است و بنابراین بازار جمهوری خلق چین بسیار گمراه کننده است. این کشور پرجمیعت ترین کشور دنیا است.  اما در سال های قبل کوکاکولا نمیتوانست بع این بازار راه پیدا کند.

تصميم شرکت پپسی کولا برای ورود به بازار چین تصمیمی نسبتا منطقی و ساده به نظر می رسد. چین، به تنهایی بازار بسیار بزرگی است. شرکت پپسی کولا در نظر دارد علاوه بر فروش نوشابه نسبت به دایر کردن رستوران های پیتزا فروشی خود نیز در این بازار اقدام کند. با همه این احوال، آیا اندازه بازار به تنهایی می تواند دلایل توجیهی خوبی برای انتخاب بازار باشد؟ پپسی کولا باید عوامل دیگری را نیز در نظر داشته باشد.

  • آیا دولت چین دولت باثباتی است و آیا حمایت های لازم را از شرکت به عمل می آورد؟
  • آیا چین از تکنولوژی موردنیاز برای تولید و توزیع محصولات پپسی کولا برخوردار است؟
  • آیا با تکیه بر این تکنولوژی می توان دست به فعالیت سودآوری زد؟
  • آیا نوشابه پپسی و پیتزا با ذائقه، وسایل و سبک زندگی چینی ها تناسب و سازگاری دارد؟

بدین ترتیب تصمیم درباره بازار بین المللی را باید بنا بر چندین عامل مختلف از جمله اندازه بازار، رشد بازار، هزینه تمام شده، مزیت رقابتی و میزان مخاطره، دسته بندی کرد. هدف این است که در این قسمت با استفاده از شاخص های زیر می توان به توان بالقوه بازار دست یافت.

  • خصوصیات جمعیت شناختی: تعداد جمعیت، نرخ رشد جمعیت، درصد شهرنشینی، تراکم جمعیت، ساختار سنی و ترکیب جمعیت
  • خصوصیات جغرافیایی: مساحت کشور، خصوصیات توپوگرافی، شرایط اقلیمی
  • عوامل اقتصادی: تولید سرانه ناخالص ملی، توزیع درآمد، نرخ رشد تولید ناخالص ملی، نسبت سرمایه گذاری به تولید ناخالص ملی
  • عوامل تکنولوژیکی: سطح مهارت های تکنولوژیک، تکنولوژی تولید موجود، تکنولوژی مصرف موجود، سطح آموزش
  • عوامل اجتماعی – فرهنگی: ارزش های بارزف الگوهای سبک زندگی، گروه های اخلاقی، زبان های مختلف،
  • اهداف و طرح های ملی: اولویت های صنعتی، طرح های سرمایه گذاری زیربنایی

در مرحله بعد، بازاریاب باید ببیند کدام یک از این بازارها در بلندمدت بازده سرمایه گذاری بیشتری را در پی خواهند داشت.

چگونگی تصمیم درباره نحوه ورود به بازار خارجی؟

یک شرکت پس از اینکه تصمیم درباره بازار بین المللی را گرفت، نوبت به انتخاب بهترین روش ورود به این بازار می رسد. روش های ورودی که پیش روی شرکت ها قرار دارند عبارتند از:

  1. صادرات: مستقیم و غیر مستقیم
  2. سرمایه گذاری مشترک: صدور دانش فنی، تولید قراردادی، انعقاد قرارداد مدیریتی، مالكيت مشترک
  3. سرمایه گذاری مستقیم: مونتاژ تولید

هر کدام از خط مشی های فوق مستلزم تعهد و مخاطره بیشتری است اما از کنترل و سودآوری بالقوه بیشتری نیز برخوردار است.

صادرات چیست؟

هنگام تصمیم درباره بازار بین المللی آسان ترین روش راهیابی به یک بازار بین المللی صادرات می باشد. یک شرکت ممکن است مبتنی بر خواسته های دیگران نه تصمیم گیری و توان شرکت نسبت به صدور مازاد تولید خود به خارج از کشور اقدام کند. یا ممکن است. هنگام تصمیم درباره بازار بین المللی برای بسط و گسترش صادرات به یک بازار خاص، به صورت فعال خود را متعهد گرداند. در هر دو مورد، شرکت کالاهای صادراتی را در کشور خود تولید می کند و ممکن است برای صدور این کالاها، تغییر آنچنانی هم در آنها ندهد. صادرات، مستلزم حداقل تغییراتی است که یک شرکت در خط محصولات، سازمان شرکت، سرمایه گذاری یا رسالت شرکت می دهد.

همانطور که قبلا نیز اشاره شد هنگام تصمیم درباره بازار بین المللی صادرات دارای دونوع مختلف می باشد. صادارت مستقیم و صادارت غیر مستقیم اکثر شرکت ها برای صادارت و تصمیم درباره بازار بین المللی کار خود را با صادرات غیرمستقیم آغار می کنند. بدین صورت که از یک واسطه بازاریابی بین المللی مستقل استفاده می کنند. صادرات غیر مستقیم به سرمایه گذاری کمتری نیاز دارد. زیرا تحت این شرایط شرکت به تماس خارجی با وجود فروشندگان در خارج از کشور نیاز ندارد. هنگام تصمیم درباره بازار بین المللی صادرات غیر مستقیم، مخاطره کمتری هم دارد. در این مورد، واسطه های بازاریابی بین المللی، نظیر تجار یا کارگزاران داخلی صادر کننده، مؤسسات تعاونی و شرکت های تخصصی صادراتی هستند که خود دانش و خدمات مورد نیاز را فراهم می آورند و در نتیجه، فروشنده مرتکب خطا و اشتباه کمتری می شود.

این امکان نیز وجود دارد که فروشندگان خود به سمت صادرات مستقیم حرکت کنند و انجام تمام امور صادراتی را خود متقبل شوند. تحت این شرایط، سرمایه گذاری و مخاطرات مربوطه تا اندازهای افزایش می یابند، اما بازده بالقوه نیز افزایش خواهد یافت. هنگام تصمیم درباره بازار بین المللی یک شرکت به چندین طریق می تواند دست به صادرات مستقیم بزند. یک دایره صادراتی ایجاد کند، دایره ای که کلیه فعالیت های صادراتی را انجام می دهد. راه حل دیگر این است که یک شعبه فروش در خارج از کشور پایه گذاری کند و مسئولیت های مربوط به فروش، توزیع و احتمالا تبلیغ را به این شعبه محول کند. چنین شعبه فروشی در بازار خارجی برای شرکت، امکان حضور و کنترل بهتر برنامه را فراهم می آورد. شعبه فروش اغلب نقش نمایشگاه و مرکز ارائه خدمات به مشتریان را نیز بر عهده دارد. در بعضی از مقاطع زمانی، اعزام فروشندگان محلی به خارج از کشور به منظور یافتن مشتری نیز یکی از راه های صادرات مستقیم است.

درباره برنامه ریزی بازاریابی بیشتر بدانید.

سرانجام، فروش کالا به توزیع کنندگان خارجی، که خود خریدار و مالک کالا می شوند یا کارگزاران خارجی که به نمایندگی از طرف شرکت کالا را به فروش می رسانند، از جمله راه های دیگر صادرات مستقیم است.

سایت های بازاریابی بین المللی

سرمایه گذاری مشترک

دومین روش جهت ورود به بازار بین المللی و تصمیم درباره بازار بین المللی سرمایه گذاری مشترک است. سرمایه گذاری مشترک یعنی به شرکت های خارجی شریک شدن جهت تولید یا بازاریابی کالا یا خدماتی خاص. سوال اینجاست که سرمایه گذاری مشترک و صادرات چه تفاوتی با یکدیگر دارند؟ تفاوت سرمایه گذاری مشترک با صادرات این است که در سرمایه گذاری مشترک، شرکت برای فروش یا بازاریابی در خارج از کشور با یک طرف تجاری دیگر شریک می شود. سرمایه گذاری مشترک از این نظر نیز با سرمایه گذاری مستقیم فرق می کند که در سرمایه گذاری مشترک با یک نفر در کشوری خارجی شرکتی تأسیس و تشکیل می شود. سرمایه گذاری مشترک، خود چهار نوع مختلف دارد:

  1. صدور دانش فنی
  2. تولید قراردادی
  3. انعقاد قرارداد مدیریتی
  4. مالكيت مشترک
سرمایه گذاری مستقیم

بزرگترین شیوه تصمیم درباره بازار بین المللی سرمایه گذاری مستقیم است. سرمایه گذاری مستقیم به معنای احداث کارخانه برای مونتاژ یا تولید است. اگر شرکتی از طریق صادرات، تجربیات زیادی به دست آورده باشد و اگر بازار صادراتی از حجم تقاضای کافی برخوردار باشد، تولید در خارج از کشور مزایای زیادی دارد. شرکت با انتقال امکانات و تسهیلات تولیدی خود به کشور دیگر از نیروی انسانی یا مواد اولیه ارزانتر، جوایز و امکانات تشویقی دولت خارجی برای سرمایه گذاری و صرفه جویی در هزینه های حمل و نقل بهره مند می شود. چنین شرکتی چون در کشور میزبان فرصت های شغلی جدیدی را به وجود می آورد، از تصویر ذهنی مطلوبی برخوردار می شود. به طور کلی، شرکت با دولت، مشتریان، فروشندگان مواد اولیه محلی و توزیع کنندگان، روابط بهتر و عمیق تری برقرار می کند. این امر به تطبيق هرچه بیشتر محصولات تولیدی با نیازها و خواسته های بازار محلی کمک می کند. سرانجام اینکه شرکت بر سرمایه گذاری خود احاطه کامل دارد. بنابراین، شرکت با اعمال سیاست گذاری های تولیدی و بازاریابی خاص می تواند اهداف بلندمدت بین المللی خود را نیز تأمین کند.

عیب عمده و اصلی سرمایه گذاری مستقیم این است که در این شیوه، شرکت با مخاطراتی، همچون محدودیت های ارزی، کاهش نرخ برابری ارز، کاهش سطح تقاضای بازار یا تملیک دارایی های شرکت از طرف دولت محلی مواجه می شود. در بعضی موارد، شرکتی که خواهان فعالیت در کشور میزبان باشد، چاره ای جز پذیرش این مخاطرات ندارد.

محیط بازاریابی بین المللی

محیط بازاریابی بین المللی

در این مقاله محیط بازاریابی بین المللی را بطور کامل مورد بررسی قرار خواهیم داد، همچنین در مورد نظام تجارت بین الملل، و انواع محیط بازاریابی بین المللی از قبیل اقتصادی، سیاسی- قانونی و فرهنگی مباحثی را مطرح خواهیم کرد.

محیط بازاریابی بین المللی چیست؟

یک شرکت قبل از تصمیم درباره گسترش فعالیت های خود به خارج از مرزهای کشور باید درک روشنی از محیط بازاریابی بین المللی داشته باشد. ظرف دو دهه گذشته این محیط تغییرات زیادی حاصل کرده است. همین تغییرات، هم فرصت های جدید و هم مسایل و مشکلات عدیده ای را پیش روی شرکت ها قرار داده است. اقتصاد کلیه کشورها دیگر جهانی شده است. تجارت و سرمایه گذاری جهان، به سرعت رشد می کند رشد مارک های تجاری جهانی، در زمینه هایی نظیر اتومبیل، مواد غذایی، پوشاک، قطعات و لوازم الکترونیک و بسیاری از طبقات کالای دیگر، قابل توجه بوده است. تعداد شرکت هایی که فعالیت های خود را جهانی کرده اند، به طور قابل توجهی افزایش پیدا کرده است. نظام مالی بین المللی از ظرافت و پیچیدگی زیادی برخوردار شده است و شرکت ها برای حفاظت بازارهای خارجی در مقابل رقابت سایرین، به طور روزافزونی با موانع تجاری روبرو می شوند.

نظام تجارت بین الملل چیست؟

شرکتی که علاقه مند است وارد بازارهای خارجی شود باید درک درستی از نظام تجارت جهانی به دست آورد. یک شرکت، برای فروش کالا در کشوری دیگر، با موانع و محدودیت های زیادی مواجه می شود. متداولترین و معمولی ترین این موانع، تعرفه است. تعرفه، مالیاتی است که دولت کشور خارجی بر واردات کالاهای خاصی وضع می کند.

شرکت بازاریابی بین المللیهدف از وضع تعرفه می تواند کسب درآمد با حمایت از صنایع داخلی باشد. در محیط بازاریابی بین المللی صادرکننده ممکن است با مسئله دیگری به نام سهمیه نیز مواجه شود. از طریق سهمیه، کشور واردکننده اجازه میدهد مقدار محدودی از طبقه خاصی از کالا وارد کشور شود. هدف از اعمال سیاست سهمیه بندی، صرفه جویی در منابع ارزی و حمایت از اشتغال و صنایع داخلی است. تحریم، شدیدترین شکل سهمیه بندی است که در آن ورود بعضی از کالاها کلا منع می شود.

در محیط بازاریابی بین المللی شرکت ها ممکن است با کنترل های ارزی روبرو شوند. با این سیاست، محدودیت هایی در زمینه مقدار و نرخ ارز در مقابل سایر ارزها به وجود می آید. یک شرکت ممکن است با موانع غیر تعرفه ای یک کشور دیگر، مثلا تعصب در قبال پیشنهادهای شرکت خارجی با استانداردهایی که با ویژگی های کالای او نمی خواند نیز مواجه شود. به موارد زیر توجه کنید:

یکی از زیرکانه ترین راه هایی که ژاپنی ها برای دور نگهداشتن دست تولیدکنندگان خارجی از بازارهای داخلی خود پیدا کرده اند، عنوان کردن مسئله (بی نظیر بودن) است. دولت ادعا می کند که پوست ژاپنی ها خصوصیاتی ویژه دارد و در نتیجه، محصولات شرکت های تولیدکننده لوازم آرایشی خارجی قبل از فروش باید در ژاپن مورد آزمایش قرار گیرد. مسئله دیگری که عنوان می شود این است که معده ژاپنی ها کوچک است و فقط گنجانش نارنگی تولید محلی میکان (Mikan) را دارد. بنابراین، واردات مرکبات از امریکا محدود شده است. در حال حاضر ژاپنی ها مسئله جدید دیگری را عنوان کرده اند و میگویند برفی که در ژاپن میبارد کاملا با برف سایر جاهها فرق می کند و بنابراین تجهیزات اسکی ژاپن هم باید با بقیه جاهها فرق داشته باشد

در محیط بازاریابی بین المللی هر کشوری، دارای ویژگی هایی است که باید مورد توجه قرار گیرد. آمادگی یک کشور برای پذیرش کالا و خدمات مختلف و جاذبه بازار این کشور برای شرکت های خارجی به چند عامل مختلف بستگی دارد. این عوامل عبارتند از: محیط اقتصادی، سیاسی، قانونی و فرهنگی.

محیط بازاریابی بین المللی اقتصادی

بازاریاب بین المللی باید درباره اقتصاد هر کشوری مطالعه کند. دو عامل اقتصادی وجود دارد که بیانگر میزان جذابیت بازار یک کشور است.

اولین عامل، ساختار صنعتی کشور است. ساختار صنعتی نقش بسزایی در تعیین نیازهای کشور به کالاها و خدمات، و شکل دهی به سطح درآمد و اشتغال آن کشور دارد. در محیط بازاریابی بین المللی اقتصادی چهار نوع ساختار صنعتی وجود دارد که ویژگی های آنها به شرح زیرند:

  1. اقتصاد معیشتی : در یک اقتصاد معیشتی، اکثریت مردم به کشاورزی ساده اشتغال دارند. آنها مصرف کننده بخش اعظم تولیدات خود هستند و مازاد تولید خود را به صورت پایاپای با کالاهای ساده دیگر مبادله می کنند، این گونه جوامع، فرصت های بازار اندکی را ایجاد می کنند.
  2. اقتصاد صادرکنندگان مواد اولیه خام : این اقتصاد از نظر یک یا چند ماده طبیعی، غنی است اما در سایر موارد بسیار فقیر است. قسمت اعظم درآمد آنها از محل صادرات مواد اولیه تأمین می شود، محیط بازاریابی بین المللی این کشورها بازارهای خوبی هستند برای ماشین آلات و تجهیزات سنگین، ابزار و لوازم مصرفی و وسایل حمل و نقل، اگر تعداد زیادی اتباع خارجی و نیز یک طبقه مرفه سطح بالا در این کشورها وجود داشته باشد، بازار کالاهای لوکس و تجملی نیز در این کشورها خوب خواهد بود.
  3. اقتصاد در حال صنعتی شدن : در یک اقتصاد در حال صنعتی شدن، بین ۱۰ تا ۲۰ درصد اقتصاد کشور را تولید تشکیل می دهد. کشورهای مصر، فیلیپین، هندوستان و برزیل، از جمله اقتصادهای در حال صنعتی شدن هستند. با افزایش حجم تولید، بر نیاز کشور به واردات مواد اولیه نساجی، فولاد و ماشین آلات و تجهیزات سنگین اضافه می شود و همزمان از واردات منسوجات، محصولات کاغذی و انواع خودرو کاسته می شود. صنعتی شدن با پیدایش یک طبقه جدید متمول و یک طبقه کوچک اما رو به رشد متوسط همراه است. در محیط بازاریابی بین المللی هر دو طبقه، متقاضی انواع کالاهای جدید وارداتی هستند.
  4. اقتصاد صنعتی : اقتصاد صنعتی، صادرکننده عمده فرآورده های صنعتی و وجوه سرمایه گذاری است. کشورهای صنعتی، ضمن مبادله تجاری کالا بین خود، قسمتی از این کالاها را برای دریافت مواد اولیه و کالاهای نیمه ساخته مورد نیاز خود به سایر کشورها صادر می کنند. فعالیت های متنوع تولیدی کشورهای صنعتی و وجود یک طبقه متوسط نسبتا بزرگ، وجود بازار خوبی را برای انواع کالاها نوید می دهد.

دومین عامل در محیط بازاریابی بین المللی اقتصادی توزیع درآمد در کشور است. بازاریاب بین المللی ممکن است با ۵ الگوی متفاوت توزیع درآمد در کشورها مواجه شود. این پنج نوع توزیع درآمد به شرح زیرند:

  1. درآمد همه خانواده ها بسیار کم است.
  2. درآمد اکثر خانواده ها، بسیار کم است.
  3. درآمد تعدادی از خانواده ها بسیار کم و تعدادی بسیار زیاد است.
  4. درآمد تعدادی از خانواده ها بسیار کم، تعدادی متوسط و تعدادی زیاد است.
  5. درآمد اکثر خانواده ها متوسط است.

بازار اتومبیل لامبورگینی (lamborghini) را در نظر بگیرید. بازار این نوع اتومبیل در کشورهای با الگوهای توزیع درآمد ۱ و ۲ بسیار محدود است. این نوع اتومبیل بیشتر در کشورهایی نظیر ایالات متحده امریکا، اروپا و ژاپن بازار دارد که دارای مصرف کنندگانی هستند با درآمدهای بسیار بالا. بازار دیگر این اتومبیل، کشورهای کوچک اما ثروتمندی است نظیر عربستان سعودی.

محیط بازاریابی بین المللی سیاسی – قانونی

کشورها از نظر محیط سیاسی به قانونی با هم بسیار متفاوتند. حداقل چهار عامل سیاسی – قانونی وجود دارند که قبل از هر گونه اقدامی در یک کشور، می باید مورد توجه قرار گیرند.

  1. عقیده درباره خرید بین المللی
  2. ثبات سیاسی
  3. مقررات پولی
  4. بوروکراسی دولتی

در ادامه محیط بازاریابی بین المللی سیاسی – قانونی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

عقیده درباره خرید بین المللی

در محیط بازاریابی بین المللی بعضی از کشورها شرکت های خارجی را کاملا می پذیرند و بعضی با آنها سر عناد دارند. برای مثال، کشور مکزیک سالیان زیادی است که می کوشد با ایجاد انگیزه هایی همچون اختصاص زمین و سایر خدمات برای احداث واحدهای تولیدی، سرمایه گذاران خارجی را به این کشور جذب کند. در سویی دیگر، کشور هندوستان قرار دارد که با اعمال سهمیه بر روی واردات، ایجاد محدودیت های ارزی و تعیین محدودیت در درصد افراد غیر هندی تیم های مدیریتی، مسایل و مشکلاتی را برای شرکت های خارجی به وجود آورده است. شرکت آی بی ام و کوکاکولا به دلیل همین مسایل و مشکلات بود که هندوستان را ترک کردند، اما پپسی کولا با نشان دادن حسن نیت خود به دولت هندوستان کوشیده است بر اساس شرایطی منطقی به کسب و کار خود در این کشور ادامه دهد.

ثبات سیاسی

مسئله مهم دیگر در محیط بازاریابی بین المللی ثبات سیاسی است. دولت ها عوض می شوند و گاه، این تغییر و تحول ها توأم با خشونت است. حتی بدون تغییر و تحول نیز ممکن است یک دولت تصمیم بگیرد نسبت به احساسات عمومی جدید، واکنش مساعدی نشان دهد. در این صورت، احتمال تملیک دارایی های شرکت خارجی وجود دارد. ممکن است دارایی های ارزی شرکت خارجی بلوکه شود. شاید سهمیه های وارداتی جدید یا حقوق و عوارض گمرکی جدیدی وضع شود. شاید بازاریابان بین المللی فعالیت در یک کشور بی ثبات را سودآور یابند. اما به هر حال چنین وضعیتی بر فعالیت های تجاری و مالی ایشان تأثیر خواهد گذاشت.

مقررات پولی

در محیط بازاریابی بین المللی  فروشندگان علاقه مندند منافع و عایدات خود را به ارزی تبدیل کنند که از نظر آنها ارزشمند است. ایده آل آن است که خریدار بتواند قیمت محصول را به پول کشور فروشنده یا با ارزهای معتبر سایر کشورهای جهان پرداخت کند و بدترین حالت آن است که فروشندگان مجبور باشند ارز بلوکه شده را برای معامله قبول کنند. ارز بلوکه شده، پولی است که برداشت از آن به وسیله دولت خریدار محدود شده است و فروشندگان مجبورند معادل کالای فروخته شده از کشور خریدار کالاهایی بخرند و در صورت عدم نیاز به آن کالاها، آن را در مقابل ارز موردنیاز خود در کشور دیگری مبادله کنند. علاوه بر محدودیت های ارزی، تغییر نرخ ارز نیز می تواند برای فروشنده، مخاطرات زیادی را در بر داشته باشد.

اکثر معاملات بین المللی، نقدی است، اما بعضی از کشورها برای پرداخت خریدهای خود از کشورهای دیگر، به اندازه کافی ارز قوی در اختیار ندارند. این کشورها به جای پول نقد، حاضرند بهای کالای خریداری شده را با تحویل اقلام و کالاهای دیگر جبران کنند. در محیط بازاریابی بین المللی تجارت متقابل دارای درصدی از تجارت جهانی را از آن خود کرده است رویه رو به رشدی است که به همین دلیل به وجود آمده است. تجارت متقابل، خود اشکال متفاوتی دارد. معامله پایاپای، یک شکل آن است. در معامله پایاپای، کالاها یا خدمات، مستقیما با هم مبادله می شوند. همچنان که آلمان ها به ازای ساخت کارخانه ذوب آهن در اندونزی از این کشور نفت تحویل گرفتند. بازخرید، شکل دیگر تجارت متقابل است. در بازخرید، شرکتی که ماشین آلات و تجهیزات خط تولید یا تکنولوژی به کشور دیگری می فروشد موافقت می کند قیمت کالای فروخته شده را به صورت محصولات تولیدشده دریافت کند. چنان که شرکت گودیر چنین می کند. این شرکت مواد اولیه و آموزش های موردنیاز چینی ها را برای احداث یک کارخانه چاپ فراهم کرد و در مقابل بهای آن، برچسب کالا دریافت می کند. در محیط بازاریابی بین المللی شکل دیگر تجارت متقابل، خرید متقابل است. در خرید متقابل، فروشنده وجه کامل کالای فروخته شده را دریافت کرده، اما موافقت می کند ظرف یک دوره زمانی مشخص، قسمتی از وجوه دریافت شده را در کشور خریدار خرج کند. برای مثال، شرکتی کولای خود را به کشوری می فروشد و قیمت آن را به واحد پول مرسوم همان کشور دریافت می کند. شرکت وارد کننده بخشی از پول مرسوم کشور را صرف خرید محصولاتی می کند که در کشورهای دیگر دارای طرفدار است و امکان فروش آن وجود دارد.

سایتهای بازاریابی بین المللی

بوروکراسی دولتی چیست؟

چهارمین عامل مهم در محیط بازاریابی بین المللی سیاسی – قانونی، بوروکراسی دولتی است. بوروکراسی دولتی اشاره دارد به امکاناتی نظیر ارائه خدمات و تسهیلات گمرکی مطلوب، ارائه اطلاعات خوب درباره بازار و سایر عوامل تسهیل کننده فعالیت های شرکت های خارجی. مسئله ای که تعجب آور است نحوه برطرف شدن موانع تجاری است. این موانع با پرداخت رشوه مناسب به بعضی از اولیای امور دولتی بعضی از کشورها سریعا از میان برداشته می شوند.

محیط بازاریابی بین المللی فرهنگی

هر کشوری دارای معتقدات، معیارها و منهيات مخصوص به خود است. قبل از برنامه ریزی بازاریابی، یک فروشنده باید طرز فکر مصرف کنندگان خارجی را درباره مصرف کالاهای معینی مورد مطالعه قرار دهد. در این زمینه، اغلب فروشندگان به موارد جالبی بر می خورند. برای مثال، جالب است بدانید که یک مرد فرانسوی دو برابر همسر خود از اقلام و لوازم آرایشی استفاده می کند و مصرف اسپاگتی آلمانی ها و فرانسوی ها، دو برابر ایتالیایی ها است و کودکان ایتالیایی به عنوان ته بندی، شکلات را بین تکه های نان قرار می دهند و می خورند.

در محیط بازاریابی بین المللی معیارها و رفتارهای تجاری نیز از یک کشور به کشور دیگر فرق می کند. مدیران بازاریابی باید قبل از شروع فعالیت های خود در کشورهای دیگر به بررسی این مسایل و عوامل بپردازند. در اینجا چند نمونه از رفتار تجاری کشورهای مختلف به عنوان مثال ذکر می شود:

مردم کشورهای آمریکای جنوبی هنگام انجام معامله عادت دارند حتی المقدور در کنار طرف تجاری خود بنشینند. در حقیقت می توان گفت آنها تقریبأ دماغ به دماغ هم قرار می گیرند. مدیران امریکای شمالی برعکس سعی می کنند حتی الامکان با طرف تجاری خود فاصله داشته باشند. بدیهی است مذاکره چنین دو طرفی سرانجام به دلخوری می انجامد.

ژاپنی ها در روابط رودررو با آمریکاییان حتی المقدور از واژه «نه» استفاده نمی کنند. در نتیجه در مذاکرات آمریکایی ها خسته شده اما از موقعیت خود به درستی آگاه نمی شوند. طرف امریکایی خیلی زود وارد بحث اصلی می شود، در حالی که این از نظر مدیران ژاپنی رفتار توهین آمیزی تلقی می شود.

در کشور فرانسه عمده فروشان علاقه ای به تبلیغ یک کالا نشان نمی دهند. آنها فقط آنچه را که خرده فروشان می خواهند به آنها تحویل می دهند. حال اگر یک شرکت خط مشی خود را بر پایه جلب همکاری عمده فروش فرانسوی برای تبلیغ کالا تنظیم کند، عدم توفیق این شرکت بدیهی به نظر می رسد.

مدیران امریکایی هنگام مبادله کارت های ویزیت، با عجله نگاهی به کارت می اندازند و برای مراجعات بعدی آن را در جیب خود قرار می دهند. در عوض در ژاپن هنگام احوالپرسی و بنا بر وظیفه، کارت های ویزیت یکدیگر را به دقت بررسی می کنند و مقبولیت و رتبه فرد را در شرکت دقیقا مورد توجه قرار می دهند. ژاپنی ها کارت های ویزیت افراد مهمتر را اول به طرف خود می دهند.

بدین ترتیب ملاحظه می شود در محیط بازاریابی بین المللی هر کشور و منطقه ای، سنت ها و رفتارهای فرهنگی خاص خود را دارد و بازاریاب می باید این عوامل را دقیقا مورد بررسی و مطالعه قرار دهد.

International Marketing Environment

International Marketing Environment 

2.3 The International Marketing Environment

کنترل بازاریابی

کنترل بازاریابی |کنترل برنامه سالیانه، کنترل سودآوری و کنترل استراتژیک

در این مقاله قصد داریم کنترل بازاریابی را مورد بررسی قرار دهیم. مواردی که در این مقاله توضیح داده می شود شامل کنترل برنامه سالیانه، کنترل سودآوری و کنترل استراتژیک می باشد.

کنترل بازاریابی چیست؟

از آنجا که در طول اجرای بازاریابی، اتفاقات زیادی رخ می دهد، واحد بازاریابی باید همواره نظارت و کنترل لازم را اعمال کند. کنترل بازاریابی فرآیند اندازه گیری و ارزیابی نتایج خط مشی ها و برنامه بازاریابی و انجام اقدامات اصلاحی برای اطمینان از دستیابی به اهداف بازاریابی است.

سه نوع کنترل بازاریابی وجود دارد.

  1. کنترل برنامه سالانه: در این نوع کنترل بازاریابی عملکرد بازاریابی در حال اجرا با برنامه های سالانه  مورد سنجش قرار می گیرد. در صورت نیاز به تغییر آن را تغییر می دهیم.
  2.  کنترل سودآوری: در این نوع کنترل بازاریابی مقدار سودآوری واقعی محصولات مختلف، نواحی، بازارها و کانال های توزیع مختلف تعیین می شود.
  3. کنترل استراتژیک: در این نوع کنترل بازاریابی هماهنگی و تناسب خط مشی های اساسی شرکت با فرصت های موجود بازار مورد بررسی قرار می گیرد.

هدف از كنترل برنامه سالانه چیست؟

در کنترل بازاریابی هدف از کنترل نمودن برنامه سالانه این می باشد که شرکت اطمینان پیدا کند آیا به هدف های قابل دسترس برای فروش، سودآوری محصول و یا دیگر هدف های که در برنامه سالانه طراحی شده است، میتوان دست یافت یا خیر؟ این نوع کنترل بازاریابی دارای چهار مرحله است. که شامل موارد زیر می باشد.

  1. تعیین هدف قابل دسترسی(ما می خواستیم چه کنیم؟)
  2. اندازگیری عملکرد(چه اتفاقی افتاده است؟)
  3. ارزیابی عملکرد(چرا چنین شده است؟)
  4. اقدامات اصلاحی(در این مورد چه میتوانیم بکنیم؟)

ابتدا مدیریت در برنامه سالانه، اهداف ماهیانه یا سه ماهه ای را تعیین می کند. سپس، عملکرد شرکت در بازار اندازه گیری می شود. بعد از آن، شرکت به ارزیابی دلایل هرگونه اختلافی بین دو نوع عملکرد می پردازد، عملکرد موردانتظار و آنچه که عملا اتفاق افتاده است. در پایان، مدیریت می کوشد با انجام اصلاحاتی، حتی المقدور فاصله های میان اهداف و عملکردهای شرکت را از میان بردارد.

برای نظارت بر عملکرد شرکت، مدیریت می تواند از چه ابزارهای خاصی استفاده کند؟

ابزارهایی که در اختیار مدیریت برای کنترل بازاریابی قرار دارند عبارتند از:

  • تجزیه و تحلیل فروش
  • تجزیه و تحلیل سهم بازار
  • نسبت هزینه بازاریابی به فروش
  • بررسی عقاید مشتریان

 تجزیه و تحلیل فروش

در مقایسه با اهداف فروش اندازه گیری و ارزیابی فروش واقعی است. در این بررسی ممکن است ضروری باشد پیگیری شود که آیا محصولات و نواحی خاصی به سهم فروش مورد انتظار خود رسیده اند یا نه. فرض کنید شرکتی در سه ناحیه مختلف فروش دارد و فروش مورد انتظار در این نواحی به ترتیب ۱۵۰۰ واحد، ۵۰۰ واحد و ۲۰۰۰ واحد و در مجموع ۴۰۰۰ واحد باشد. اما فروش کل واقعی با ۲۵% كاهش، فقط ۳۰۰۰ واحد بوده است. هنگام تقسیم فروش کل به هر یک از نواحی، معلوم شده است که سهم فروش هر سه ناحيه به ترتیب ۱۴۰۰ واحد، ۵۲۵ واحد و ۱۰۷۵ واحد بوده است.

بدین ترتیب، میزان فروش در ناحیه اول ۷ درصد کاهش داشته است، در ناحیه دوم ۵ درصد افزایش داشته و در ناحیه سوم ۴۶ درصد کاهش داشته است! همان طور که ملاحظه می شود ناحیه سوم بیش از همه مشکل دارد و به همین دلیل، معاونت فروش باید در ناحیه سوم به بررسی دقیق تری بپردازد.

به هر حال، فروش برای مقایسه عملکرد و کارایی شرکت و رقبا معیار مناسبی نیست.

در کنترل بازاریابی افزایش حجم فروش می تواند ناشی از بهبود شرایط اقتصادی باشد، که در این صورت تمام شرکت ها منتفع شده اند. بنابراین، چنین افزایشی نمی تواند دلیلی برای عملکرد بهتر شرکت نسبت به رقبا محسوب شود. از این رو، مدیریت برای بررسی سهم بازار شرکت باید به تجزیه و تحلیل سهم بازار بپردازد. اگر سهم بازار شرکت افزایش یافته باشد عملکرد شرکت نسبت به رقبا بهبود یافته است، اما اگر سهم بازار کاهش یافته باشد، شرکت برتری خود را نسبت به رقبا از دست داده است.

برای کنترل بازاریابی و کنترل برنامه سالانه باید اطمینان حاصل کرد که دستیابی به اهداف فروش، شرکت بیش از آنچه که از قبل پیش بینی شده است، هزینه ای صرف نکرده باشد. بنابراین، کنترل بازاریابی شامل تجزیه و تحلیل نسبت هزینه های بازاریابی به فروش نیز می شود. توجه به نسبت هزینه های بازاریابی به فروش، سبب می شود هزینه های بازاریابی در حد متعارفی تثبیت شوند.

شرکت های هوشیار، برای بررسی طرز تفکر و عقیده مشتریان و واسطه های فروش و سایر اعضای سیستم بازاریابی از ردگیری عقاید مشتریان نیز استفاده می کنند. از طریق مطالعه تغییراتی که در عقاید مشتریان ایجاد می شود، مدیریت می تواند قبل از اینکه عقاید جدید، تأثیر خود را بر فروش بگذارند، به اقدمات پیشگیرنده لازم دست زند. روش های ردگیری عقاید مشتریان عبارتند از: سیستم های انتقادات و پیشنهادات، پانل های مشتریان و بررسی مشتریان.

نحوه کنترل عملکرد بازاریابی و فروش

کنترل سودآوری

در کنترل بازاریابی شرکت ها برای اندازه گیری سودآوری محصولات، نواحی فروش، گروه های مشتریان، کانال های توزیع و اندازه سفارش های خرید علاوه بر کنترل برنامه سالانه به کنترل سود آوری نیز نیاز دارند. اما سوال اینجاست که این اطلاعات چه کمکی به مدیران می کند؟ این اطلاعات به مدیران کمک می کند تا بتوانند تصمیم بگیرند که کدام یک از محصولات یا فعالیت های بازاریابی باید بسط و توسعه یابند یا محدود گردند و یا حذف شوند. مثال زیر مراحل تجزیه و تحلیل سودآوری بازاریابی را نشان می دهد.

درباره نحوه برنامه ریزی بازاریابی بیشتر بدانید.

یک شرکت تولیدکننده چمن زنی در امریکا در نظر دارد سودآوری فروش چمن زن های تولیدی خود را از طریق سه نوع کانال خرده فروشی تعیین کند. این سه کانال توزيع شامل فروشگاه های ابزارآلات سنگین، مغازه های لوازم باغبانی و فروشگاه های بزرگ است.

  • گام اول : شناسایی هزینه های عملیاتی
  • گام دوم : اختصاص هزینه های عملیاتی به کانال های توزیع
  • گام سوم : تهیه صورتحساب سود و زیان برای هر کانال توزیع

شناسایی هزینه های عملیاتی

در کنترل بازاریابی شرکت، هزینه های را برای فروش کالا، تبلیغات درباره آن، بسته بندی و تحویل و صدور صورت حساب برای مشتریان و دریافت وجه متحمل شده است. مدیریت باید نخست هزینه ای را اندازه گیری کند که بابت هر فعالیت پرداخته است. فرض کنید قسمت اعظم ۹۳۰۰ دلاری که شرکت بابت حقوق و دستمزد پرداخته است به کارکنان فروش تعلق گرفته باشد (۵۱۰۰ دلار) و از بقیه این مبلغ، ۱۲۰۰ دلار به مدیر تبلیغات، ۱۴۰۰ دلار برای قسمت بسته بندی و تحویل کالا و ۱۶۰۰ دلار هم برای کارمندان حسابداری شرکت.

از آنجا که نمایندگان فروش در خارج از ساختمان شرکت به فعالیت اشتغال دارند، شرکت هیچگونه وجهی بابت اجاره محل ساختمان به فروش اختصاص نمیدهد. مدیران تبلیغات و حسابداری نیز از قسمت کوچکی از فضای ساختمان استفاده می کنند ولی قسمت اعظم فضای ساختمان و تجهیزات برای بسته بندی و تحویل اجاره شده است. سرانجام، هزینه لوازم و اقلام مصرفی، شامل اقلام و لوازم پیشبرد فروش، لوازم بسته بندی، سوخت مصرفی برای تحویل کالا و لوازم التحریر، مختص دفتر مرکزی شرکت است. ۳۵۰۰ دلار این سرفصل نیز جهت عملیات مربوطه تسهیم مجدد می شود. بدین ترتیب، به طور خلاصه نحوه تخصیص ۱۵۸۰۰ دلار هزینه کل را به هزینه های عملیاتی است.

اختصاص هزینه های عملیاتی به کانال های توزیع

در این مرحله کنترل بازاریابی شرکت هزینه های عملیاتی فروش چمن زن ها را از طریق هر یک از انواع کانال توزیع اندازه گیری و برآورد می کند. در وهله اول، شرکت تعداد مراجعات فروش از طریق هر کانال را حساب می کند. در طول دوره، روی هم رفته ۲۷۵ مراجعه برای فروش انجام شده است. کل هزینه فروش این تعداد مراجعات ۵۵۰۰ دلار شده است. متوسط هزینه هر بار مراجعه ۲۰ دلار است.

به همین ترتیب، شرکت هزینه تبلیغات را بر اساس تعداد آگهی های تبلیغاتی که برای هر کانال توزیع ارسال کرده است، تخصیص می دهد. متوسط هزینه هر آگهی، در صورتی که تعداد كل آگهی های تبلیغاتی ۱۰۰ عدد باشد، ۳۱ دلار است. مدیریت به بسته بندی و تحویل کالا نیز بر اساس تعداد سفارشی که هر کانال داده است، هزینه ها را تخصیص می دهد. بر همین اساس، شرکت هزینه های مربوط به صدور صورتحساب و جمع آوری وجوه را نیز تسهیم می کند.

تهیه صورتحساب سود و زیان برای هر کانال توزیع

در این مرحله کنترل بازاریابی است که شرکت می تواند برای هر یک از کانال های توزیع یک صورتحساب سود و زیان تهیه و ارائه کند. از آنجا که نیمی از کل فروش ۶۰۰۰۰ دلاری، یعنی ۳۰۰۰۰ دلار، به فروشگاه های ابزارآلات سنگین اختصاص داشته است، شرکت ۵۰ درصد کل قیمت تمام شده کالای فروخته شده (۱۹۵۰۰ دلار از ۳۹۰۰۰ دلار) را به این کانال اختصاص می دهد. در این صورت، سود ناویژه حاصل از فروشگاههای ابزارآلات سنگین، به ۱۰۵۰۰ دلار می رسد. از این مبلغ است که باید سایر هزینه های عملیاتی متعلق به این فروشگاه ها کسر شود.

در کنترل بازاریابی  شرکت برای رسیدن به سود یا زیان کانال های دیگر نیز از همین شیوه استفاده می کند. در خاتمه، مدیریت شرکت در می یابد که فروش از طریق مغازه های لوازم باغبانی، جز زیان نتیجه دیگری ندارد و در حقیقت تمام یا قسمت اعظم سود شرکت از طریق فروشگاه های بزرگ عاید می شود. بدین سان ملاحظه شد که فروش ناخالص هر کانال، معیار قابل اطمینانی برای سودآوری خالص آن کانال محسوب نمی شود.

اقدامات اصلاحی شرکت کدام است؟

در کنترل بازاریابی بسیار ساده لوحانه است اگر اینطور نتیجه گیری شده بود که تحت این شرایط مدیریت باید فروشگاه های ابزارآلات سنگین و لوازم باغبانی را خذف کند، و فقط سعی خود را بر فروشگاه های بزرگ متمرکز کند. در این خصوص، بهتر آن است که نخست به چند، پرسش پاسخ داده شود.

آیا خریدارانی که از فروشگاه های ابزارآلات سنگین و لوازم باغبانی خرید می کنند، بعدا هم به دنبال همین مارک تجاری در فروشگاه های بزرگ خواهند ہود یا نه؟ روند کلی تغییرات در این سه نوع کانال توزیع چیست؟ شاید مراکز فروش لوازم باغبانی در حال گسترش باشند، در حالی که فروشگاه های بزرگ رو به افول می روند. آیا شرکت در مورد هر کانال توزیع، از بازاریابی صحیحی استفاده کرده است؟

در کنترل بازاریابی شرکت، بسته به پاسخ هایی که به پرسش های فوق می دهد می تواند به اقدامات چندی دست زند. شرکت ممکن است فقط خرده فروشان ضعیف هر کانال را حذف کند. یا ممکن است برای فروش بیشتر چمن زن ها، برنامه های آموزشی خاصی را برای کارکنان فروشگاه های ابزارآلات سنگین و لوازم باغبانی تدارک ببیند. همچنین شرکت می تواند با کاهش تعداد مراجعات فروش و تسهیلات تبلیغاتی، هم هزینه های دو کانال فروشگاه های ابزارآلات سنگین و لوازم باغبانی را تدریجا قطع کنند، و به عنوان اقدام نهایی، شرکت می تواند کانال هایی را که سودآوری کمتری دارند حذف نماید.

چگونه فرآیند بازاریابی را کنترل کنیم

کنترل استراتژیک

در کنترل بازاریابی بسیاری از شرکت ها برای تحقیق در مورد نحوه کار کرد تمامی قسمت های بازاریابی احتیاج به کنترل استراتژیک دارند. همانطور که میدانید تمامی خط مشی ها و برنامه های بازاریابی بعد از مدتی قابل استفاده نیستند.  و تمامی شرکت ها باید بعد از مدتی اقدام به تدوین خط مشی ها و برنامه های بازاریابی کند.  برا اینکار از ممیرزی بازاریابی استفاده می شود. که تحقیق جامع و فراگیر، سیستمی و حتی تحقیق های مشتقل از تمامی اهداف بازاریابی، محیط بازاریابی، خط مشی های بازاریابی و عملکرد های یک شرکت برای تعیین فرصت ها و زمینه های فعالیت های مشکل ساز ارائه یک برنامه کلی را در شرکت عملی می کند.

درباره استراتژی بازاریابی بیشتر بدانید.

در کنترل بازاریابی ممیزی بازاریابی نه فقط موارد خاص مشکل ساز، بلکه تمام زمینه های عمده فعالیت بازاریابی را در بر می گیرد. ممیزی بازاریابی، معمولا توسط کسی خارج از واحد بازاریابی انجام می شود، کسی که هم واقع گرا و هم با تجربه باشد. ممیزی بازاریابی نباید صرفا در مواقع بحرانی، بلکه باید به طور دوره ای و در همه مواقع به کار رود. اقدام به ممیزی بازاریابی، هم برای شرکت موفق و هم برای شرکتی که دچار مشکلی شده است، مزایایی را در بر دارد.

ممیز بازاریابی باید برای مصاحبه با مدیران، مشتریان و واسطه های فروش، کارکنان فروشی و سایر افرادی که می توانند به نحوی مسایل مربوط به عملکرد بازاریابی را روشن کنند، از آزادی کامل برخوردار باشد. باید توجه داشت که شاید همه پرسش های ممیزی بازاریابی در همه اوضاع و احوال، اهمیت ندارد. یک ممیز پس از دریافت پاسخ های لازم و بنا بر نتایج حاصله، یافته ها و توصیه ها و پیشنهادهای خود را ارائه می دهد. این یافته ها، گاه مدیریت را به شگفت می آورند و گاه سخت تکان می دهند. سپس این مدیریت است که تصمیم می گیرد واقعا کدام یک از پیشنهادهای ممیز قابل قبول اند و چگونه و کی باید انجام شوند.

What is Marketing Control?

Top 4 Methods of Marketing Control

واحد بازاریابی

واحد بازاریابی | بخش یا دپمارتمان بازاریابی

در این مقاله انواع واحد بازاریابی را مورد بررسی خواهیم کرد. مباحثی که در این مقاله مطرح می شود شامل: دلیل راه اندازی واحد بازاریابی در شرکت ها چیست؟ واحد بازاریابی عملیاتی، سازمان جغرافیایی، واحد بازاریابی مدیریت محصول و مزایای آن و سازمان مدیریت بازار می باشد.

دلیل راه اندازی واحد بازاریابی در شرکت ها چیست؟

شرکت ها باید برای تجزیه و تحلیل های بازاریابی و برنامه ریزی، اجرا و کنترل آنها یک واحد بازاریابی دایر کنند. در این مقاله به بررسی نحوه سازماندهی دوایر بازاریابی در داخل شرکت ها می پردازیم. اگر شرکتی بسیار کوچک باشد شاید انجام کلیه امور مربوط به بازاریابی، اعم از تحقیقات، فروشندگی، تبلیغات، خدمات مشتریان و سایر فعالیت ها به عهده یک نفر واگذار شود و اما همچنان که شرکت بسط و گسترش بیشتری پیدا می کند، برای برنامه ریزی و اجرای فعالیت های بازاریابی، نیاز به یک واحد بازاریابی احساس می شود. در شرکت های بسیار بزرگ این دایره دارای متخصصین بسیاری است.

همچون شرکت جنرال میلز (General Mills) که دارای مدیران محصول، فروشندگان و مدیران فروش، پژوهشگران بازار، کارشناسان تبلیغات و دیگر متخصصین است. واحد بازاریابی جدید را می توان به چندین روش مختلف راه اندازی کرد. یک شرکت باید واحد بازاریابی خود را چنان بنا کند که پاسخگوی اهداف بازاریابی آن شرکت باشد.

واحد بازاریابی عملیاتی

سازمان یا دایره عملیاتی، رایج ترین و متداولترین شکل واحد بازاریابی است. در چنین سازمانی متخصصین مختلف بازاریابی، مسئولیت انجام فعالیت های مختلف بازاریابی را برعهده دارند. پنج تخصص مختلف مربوط به فعالیت های بازاریابی عبارتند از:

  • مدیریت اداری بازاریابی
  • مدیریت تبلیغات
  • تبلیغات پیشبرد فروش
  • مدیریت فروش
  • مدیریت تحقیقات بازاریابی
  • مدیریت محصولات جدید

از جمله سایر متخصصینی که احتمالا در این واحد بازاریابی می توانند اشتغال داشته باشند. شامل موارد زیر است.

  • مدیریت خدمات مشتریان
  • مدیریت برنامه ریزی بازاریابی
  • مدیریت توزیع

درباره مدیریت نیروی فروش و مدیر فروش بیشتر بدانید.

مزیت اصلی واحد بازاریابی عملیاتی اداره آسان آن است. از سویی دیگر، این نوع سازماندهی به خودی خود با رشد محصولات و بازارهای شرکت کارایی خود را از دست می دهد. اولا به تدریج، تهیه و ارائه برنامه های جداگانه برای هر یک از کالاها و بازارها دشوار می شود و اگر بعضی از کالاها موردعلاقه و پسند متخصصین عملیاتی واقع نشوند، به فراموشی سپرده می شوند. ثانيا چون گروه های عملیاتی برای کسب بودجه و منزلت بالاتر با یکدیگر رقابت می کنند، برای هماهنگ کردن فعالیت های بازاریابی، مدیریت سطح بالا با مشکلاتی روبرو می شود.

واحد جغرافیایی

شرکتی که دامنه فروش آن در سراسر کشور گسترده است برای فروشندگان خود غالبا از نوعی سازمان جغرافیایی استفاده می کند. که شامل موارد زیر می باشد.

  • معاونت بازاریابی
  • مدیریت اداری بازاریابی
  • مدیریت تبلیغات و تبلیغات پیشبرد فروش
  • مدیریت فروش سرتاسری: مدیران مناطق (۴) مدیران نواحی (۲۴) مدیران بخش (۱۹۲) فروشندگان (۱۹۲۰)
  • مدیریت تحقیقات بازاریابی
  • مدیریت محصولات جدید

این سازمان فروش از یک مدیر فروش کشور، ۴ مدیر فروش منطقه، ۲۴ مدیر فروش ناحیه ۱۹۲ مدیر فروش بخش و ۱۹۲۰ فروشنده تشکیل شده است. مزیت یک واحد بازاریابی جغرافیایی این است که فروشندگان، در محل استقرار می یابند و در نتیجه می توانند مشتریان خود را خوب بشناسند و در نتیجه هزینه سفر ایشان کاهش یافته و بعد سفرهای آنان نیز بسیار کوتاه می شود.

واحد مديريت محصول چیست؟

شرکت هایی که محصولات تولیدی ایشان زیاد است یا محصولات آنان دارای تعداد زیادی مارک های تجاری است، اغلب از سازمان مدیریت محصول استفاده می کنند. سازمان مدیریت محصول، تحت سرپرستی و نظارت یک مدیر محصولات قرار دارد. این مدیریت، چندین مدیر گروه محصول را رهبری و اداره می کند. مدیران گروه نیز به نوبه خود، وظیفه نظارت بر مدیرانی را دارند که هر یک مسئولیت یک محصول یا مارک تجاری خاص را برعهده دارد.

  • معاونت بازاریابی
  • مدیریت اداری بازاریابی
  • مدیریت تبلیغات و تبلیغات پیشبرد فروش
  • مدیریت محصولات : مدیران گروه محصول و مدیران محصول
  • مدیریت تحقیقات بازاریابی
  • مدیریت فروش

در این نوع واحد بازاریابی وظیفه مدیریت محصول، تهیه و اجرای یک خط مشی و برنامه بازاریابی کامل برای یک محصول یا مارک تجاری خاص است. ایجاد یک سازمان مدیریت محصول، در صورتی موجه است که شرکت دارای محصولات زیاد و متنوعی باشد.

درباره افزایش فروش و تیم فروش بیشتر بدانید.

مدیریت محصول برای اولین بار در سال ۱۹۲۰، در شرکت پراکتر اند گمبل (P&G) مورد استفاده قرار گرفت. شرکت پروکتر اند گمبل صابون جدیدی به نام کامی تولید و در بازار عرضه کرده بود. اما این محصول جدید با استقبال چندانی روبرو نشد. شرکت اجبارا به یکی از مدیران جوان شرکت، مأموریت داد تا تمام تلاش خود را به ترویج و تبلیغ این محصول جدید اختصاص دهد. این مدیر جوان در انجام این وظیفه، توفیق حاصل کرد و شرکت به همین دلیل برای محصولات دیگر خود نیز مدیرانی را برگزید.

از آن زمان به بعد بسیاری از شرکت ها، مخصوصا شرکت هایی که در زمینه مواد غذایی و تولید صابون، لوازم بهداشتی و محصولات شیمیایی صنعتی، فعالیت دارند بر آن شدند تا از سازمان مدیریت محصول استفاده کنند.

وظایف واحد بازاریابیدر هر شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی و صنعتی، مدیران محصول وجود دارند اما وظایف آنان با یکدیگر فرق دارد. مدیران محصولات مصرفی، اداره محصولات کمتری را برعهده دارند تا مدیران محصولات صنعتی مدیران محصولات مصرفی، قسمت اعظم وقت خود را صرف تبلیغات و تبلیغات پیشبرد فروش می کنند. آنها همچنین با سایر کارکنان شرکت و آژانس های مختلف تماس بیشتری دارند و اوقات خود را کمتر صرف مشتریان می کنند.

این مدیران، معمولا جوان و تحصیل کرده اند. در مقابل، مدیران محصولات صنعتی بیشتر در اندیشه جنبه های فنی محصولات و امکان انجام اصلاحاتی در طرح محصولات خود هستند. آنها اوقات خود را بیشتر با کارکنان قسمت آزمایشگاه و مهندسی می گذرانند، با فروشندگان و مشتریان خود تماس بیشتری دارند و به تبلیغات، تبلیغات پیشبرد فروش و قیمت گذاری های تشویقی، توجه چندانی نشان نمی دهند. توجه و تکیه آنها بیشتر متوجه عوامل منطقی و نه احساسی و عاطفی است.

مزایای واحد بازاریابی مدیریت محصول

واحد بازاریابی مدیریت محصول، مزایای بسیاری دارد. یک مدیر محصول، ترکیب عناصر بازاریابی کالا را با هم هماهنگ می کند و قادر است مسایل و مشکلات مربوط به آن را احساس کند و نسبت به آن سریعا واکنش نشان دهد. در این شیوه، به محصولات کوچک تر با مارک تجاری مستقل، توجه بیشتری می شود. زیرا این محصولات دارای مدیران خاص خود هستند. سرانجام اینکه، سازمان مدیریت محصول، برای مدیران جوان یک زمینه آموزشی عالی است. چون از این طریق این افراد تقریبا با کلیه زمینه های شرکت آشنا می شوند.

اما این مزایا، قیمتی هم دارد. اول اینکه برای مدیریت محصول، درگیری و خستگی به دنبال دارد. مدیران محصول برای انجام مؤثر مسئولیت های خود نیاز به اختیاراتی دارند که غالبأ فاقد آنند. این مدیران را معمولا «رئیس های کوچولو» می نامند. اما اغلب با آنها همچون هماهنگ کنندگان رده های پایین رفتار می شود. دوم، مدیران محصول، بیشتر در زمینه کالای خود و به ندرت در زمینه فعالیت های دیگر، صاحب نظر می شوند. و این به محصولی که موفقیت آن در گروی فعالیت قسمت دیگری همچون تبلیغات است، آسیب می رساند. سوم، هزینه واحد بازاریابی مدیریت محصول، معمولا بیش از حد انتظار است، چون در آغاز، یک مدیر، به عنوان مدیر مسئول یک محصول اصلی انتخاب می شود.

درباره اصول فروشندگی شخصی، طراحی استراتژی فروشندگی و تیم فروش بیشتر بدانید.

چیزی نمی گذرد که به مدیران محصول، مسئولیت محصولات نه چندان اصلی سپرده می شود. هر یک از این مدیران، نخست یک دستیار مارک تجاری خاص و اندکی بعد هم یک دستیار برای آن دستیار به کار می گیرد. بدیهی است با افزایش کارمندان، حقوق و مزایای پرداختی، سیر صعودی به خود می گیرد. شرکت هم زیر بار هزینه های زیاد ساختار کارکنان مدیریت محصول، فشار طاقت فرسایی را متحمل می شود. اگرچه واحد بازاریابی مدیریت محصول همچنان مورد حمایت شدید قرار دارد، با این حال تحولات اخیر در محیط بازاریابی سبب شده است بسیاری از شرکت ها درباره نقش مدیر محصول تجدیدنظر کنند.

سازمان مدیریت بازار

بسیاری از شرکت ها یک خط محصول را به بازارهایی می فروشند که با یکدیگر تفاوت زیادی دارند. مثلا شرکت اسمیت کورونا (Smith Corona) را در نظر بگیرید. این شرکت، ماشین های تحریر خود را در بازارهای مصرفی، تجاری و دولتی به فروش می رساند. شرکت نشنال استیل، فولاد تولیدی خود را به صنایع خودروسازی، راه آهن، ساختمان و خدمات عام المنفعه می فروشد. هنگامی که یک شرکت با بازارهای مختلفی مواجه است که نیازها و رجحان های مختلفی دارند، انتخاب یک واحد بازاریابی مدیریت بازار، کاری موجه خواهد بود.

یک سازمان مدیریت بازار، درست همانند سازمان مدیریت محصولی است.. در این سازمان نیز مدیران بازار، مسئولند برنامه های بلندمدت و سالانه فروش و سود بازارهای مربوط به خود را تهیه کنند. آنها مجبورند با چرب زبانی از قسمت های مختلفی چون تحقیقات بازاریابی و تبلیغات و فروش کمک بطلبند. مزیت عمده این سیستم این است که در آن شرکت بر محور نیازهای قسمت های خاصی از بازار، سازماندهی می شود.

بسیاری از شرکت ها، همگام با خطوط بازار، خود را تجدید سازمان می کنند. شرکت هاینز، سازمان بازاریابی خود را به سه گروه تقسیم کرده است: سوپرمارکت ها، رستوران های تجاری و مؤسسات. هر یک از این گروه ها، متخصصین خاص خود را دارند. مثلا شاخه مؤسسات این شرکت دارای کارشناسانی است که برای مدارس، مراکز آموزش عالی، بیمارستان ها و زندان ها طرح می دهند.

واحد بازاریابی مديريت محصول

واحد بازاریابی مديريت محصول مدیریت بازار

شرکت هایی که تولیدات مختلفی دارند و این تولیدات باید لزوما در بازارهای متفاوتی عرضه شوند، با یک مشکل مواجه اند. این شرکت ها یا باید از سیستم مدیریت محصول استفاده کنند و این خود مستلزم این است که مدیران محصول با بازارهای گوناگون و بسیار متنوع آشنایی کامل داشته باشند، یا از نظام مدیریت بازار استفاده کنند، و این نیز مستلزم این است که مدیران بازار با محصولات مختلفی که توسط بازارهای آنان خریداری می شود، آشنایی کامل داشته باشند. راه سوم آن است که این شرکت ها، سیستم های مدیریت های محصول و بازار را در یک سازمان ماتریسی با هم تلفیق کنند.

اما این سیستم معایبی نیز دارد. این سیستم، به دلیل اضافه شدن لایه های مدیریت، هزینه بر و فاقد انعطاف پذیری سازمانی لازم است. علاوه بر این، این سیستم، رقابت ها و تضادهای اضافی نیز ایجاد می کند. اکثر مدیران اعتقاد دارند مدیریت های جداگانه، فقط برای محصولات و بازارهای با اهمیت تر توجیه دارد. بعضی از مدیران نیز در خصوص تضادها و هزینه های اضافی این سیستم، نگرانی به خود راه نمی دهند، زیرا این مدیران بر این باورند که مزایای حاصل از تخصص در محصول و بازار بیش از هزینه های آن است.

Description of a Marketing Department

The 10 responsibilities of marketing departments

The Role of a Marketing Department in a Business

اجرای بازاریابی

اجرای بازاریابی | فرآیند اجرای برنامه بازاریابی

در این مقاله نحوه اجرای بازاریابی و دلایل اجرای ضعیف و فرآینده اجرای بازاریابی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

اجرای بازاریابی چیست؟

برنامه ریزی بازاریابی برای خط مشی های خوب، فقط نقطه حرکت آغازین، به سوی یک بازاریابی موفق است. یک خط مشی بسیار عالی بازاریابی، در صورتی که با اجرایی ضعیف همراه باشد، چندان مفید فایده نخواهد شد. اجرای بازاریابی فرآیندی است که طی آن خط مشی ها و برنامه های بازاریابی به منظور تأمین اهداف بازاریابی استراتژیک، به فعالیت ها و عملیات بازاریابی مبدل می شوند. اجرای بازاریابی دربردارنده فعالیت ها به طور روزانه و ماهیانه است، فعالیت هایی که برنامه بازاریابی را به عمل در می آورند. در برنامه ریزی بازاریابی، به چه و چراهای فعالیت های بازاریابی پاسخ گفته می شود و در اجرا، به چه کسی، کجا، چه وقت و چطور.

اعتقاد بسیاری از مدیران این است که «درست انجام دادن کارها» یا همان اجرای بازاریابی همان قدر و گاه بیشتر اهمیت دارد که «انجام دادن کارهای درست» یا همان خط مشی. به این مطلب توجه کنید:

تعداد زیادی از شرکت های بزرگ بسیار موفق …. فاقد برنامه های استراتژیک بلندمدت با ذهنیت آزاردهنده از نظر چشم و همچشمی و رقابت اند. آنها به جزئیات عملیاتی و درست انجام دادن کارها توجه دارند. عجله، سبک و خط مشی آنها است. آنها سریع عمل می کنند و موفق هم می شوند… تعداد بیشماری از شرکت های واقع در همه صنایع، اعم از نوپا یا قدیمی و بالغ یا رو به رشد، سرانجام به محدودیت های خط مشی پی می برند و به کاردانی و اجرا توجه بیشتری نشان می دهند.

با همه این احوال، اجرای بازاریابی کار چندان ساده ای نیست. اغلب، ارائه خط مشی های خوب به مراتب آسانتر از اجرای آنها است و مدیران نیز غالبا برای حل و فصل مسایل و مشکلات اجرا، اظهار عجز و ناتوانی می کنند. قضاوت درباره اینکه عملکرد ضعیف، معلول خط مشی ضعیف است یا اجرای ضعیف یا هر دو دشوار است.

دلایل اجرای ضعیف بازاریابی چیست؟

چه چیز باعث می شود اجرای بازاریابی ضعیف باشد؟ چرا تعداد زیادی از شرکت ها در اجرای درست برنامه های بازاریابی خود با مشکل روبرو می شوند؟ عوامل چندی، واجد مسایل و مشکلات اجرا هستند. ذیلا به این عوامل اشاره می شود.

  • برنامه ریزی یک جانبه
  • مصالحه بين اهداف بلندمدت و کوتاه
  • مقاومت طبیعی در مقابل تغيير
  • فقدان برنامه های اجرایی خاص

برنامه ریزی یک جانبه در اجرای بازاریابی ضعیف

یکی از دلایل اجرای بازاریابی ضعیف داشتن برنامه ریزی یک جانبه و بدون دخالت مدیران بازاریابی می باشد. برنامه های استراتژیک شرکت غالبأ یا توسط مدیران سطح بالا با «برنامه ریزان حرفه ای» تهیه می شوند. این افراد با مدیران بازاریابی مجری این برنامه ها، تماس چندانی ندارند. برنامه ریزی استراتژیک متمرکز، مزایای چندی دارد. رهبری مرکزی قوی، هماهنگی بهتر خط مشی های بین واحدها و توجه و تأکید بیشتر بر طرز تفکر و کارایی استراتژیک از جمله این مزایا هستند. طراحی متمرکز، مسایل و مشکلاتی نیز در پی دارد.

مدیران و برنامه ریزان سطح بالا با خط مشی کلی شرکت سر و کار دارند. آنها ممکن است درک صحیحی از آن مسایل و مشکلات عملی نداشته باشند که مدیران خط با آنها روبرو هستند و ممکن است بسیاری از برنامه هایی که تهیه می کنند، غیر واقعی باشند. از این گذشته، این امکان وجود دارد که مدیران خط، این برنامه ها را کاملا درک نکنند، زیرا در تهیه آنها نقشی نداشته اند. سرانجام اینکه روبرو شدن با یک سری برنامه های غیر واقعی که توسط برنامه ریزان «خیال پرداز» تهیه شده اند، ممکن است رنجش مدیرانی را در پی داشته باشد که هر روز با عملیات و کارهای واقعی سروکار دارند.

بسیاری از شرکت ها به این واقعیت پی برده اند که مدیران و برنامه ریزان سطح بالا قادر به طراحی خط مشی های موردنیاز مدیران بازاریابی نیستند. به جای آن، برنامه ریزان باید به مدیران بازاریابی کمک کنند که خود خط مشی های مورد نیاز خود را تهیه کنند. بسیاری از شرکت ها از تعداد زیاد کارکنان برنامه ریزی مرکزی خود کاسته اند و در خصوص ارائه برنامه ها به مدیران سطوح پایین تر مسئولیت های بیشتری را واگذار می کنند. در این گونه شرکت ها، مدیران و مسئولان سطح بالای طراحی، چندان از دیگران جدا نیستند و برای تهیه خط مشی های قابل استفاده و کاربردی بهتر، مستقیم با مدیران خط همکاری دارند. بهتر است برای اجرای بازاریابی بصورت درست از تمامی مدیران برای برنامه ریزی مشورت گرفته شود.

مراحل فرایند بازاریابی

مصالحه بين اهداف بلند مدت و کوتاه مدت در اجرای بازاریابی ضعیف

خط مشی های بازاریابی شرکت غالبا فعالیت های بلندمدت را برای سه تا پنج سال آینده نشانه می گیرند. اما مدیران بازاریابی که اجرای بازاریابی را بر عهده دارند معمولا حقوق و پاداش خود را بر اساس فروش، رشد و سود کوتاه مدت دریافت می کنند. مدیران آمریکایی هنگام انتخاب بین خط مشی بلند مدت و عملکرد کوتاه مدت، معمولا از آن چیزی جانبداری می کنند که در کوتاه مدت نتایج بیشتری برای آنان در پی دارد.

یک تحقیق، موارد زیادی از چنین مصالحه های زیان آوری را نشان داده است. برای مثال، تأکید یک شرکت هنگام تدوین خط مشی بازاریابی خود بر دسترسی کالاها و خدمات به مشتریان بوده است، اما مدیران عملیاتی این شرکت برای افزایش سود کوتاه مدت خود، اقدام به کاهش هزینه ها از طریق کاهش موجودی های جنسی و کارمندان خدماتی خود کرده اند. این مدیران کوشیده اند که به اهداف کارایی کوتاه مدت و دریافت پاداش های مربوطه دست یابند و با همین عمل، به خط مشی بلندمدت شرکت آسیب رسانده اند.

درباره مدیریت بازاریابی بیشتر بدانید.

بعضی از شرکت ها برای ایجاد تعادل بین اهداف قابل دستیابی کوتاه مدت و بلندمدت به اقداماتی دست می زنند. آنها آگاهی مدیران خود را نسبت به این اهداف افزایش می دهند و اساس ارزیابی کارایی مدیران را بر اهداف بلند مدت و کوتاه مدت هر دو قرار میدهند و برای مدیرانی که موفق شوند به اهداف بلند مدت دست یابند، پاداش های لازم را نیز در نظر می گیرند.

مقاومت طبیعی در مقابل تغيير اجرای بازاریابی

به عنوان یک قاعده کلی، فعالیت ها و عملیاتی که هم اکنون در شرکت انجام می شوند برای اجرای برنامه بازاریابی و خط مشی های گذشته شرکت، برنامه ریزی شده اند. خط مشی های جدیدی که الگوها و عادات و رفتارهای جدیدی را پیش روی شرکت می گذارند ممکن است با مقاومت روبرو شوند و هر چه خط مشی جدید و قدیم شرکت با یکدیگر تفاوت بیشتری داشته باشند، این مقاومت بیشتر خواهد بود.

در مورد خط مشی های جدید، ممکن است یک شرکت در عمل خطوط قدیمی شرکت را میانبر بزند. مثلا هنگامی که شرکتی میکوشد تا با اجرای بازاریابی جدید برای یک خط کالای قدیمی، بازارهای جدیدی را بگشاید و با مقاومت شدید فروشندگان فعلی خود مواجه میگردد ناچار می شود برای نفوذ در بازارهای جدید، از دایره ای جدید و از فروشندگان جدیدی کمک بگیرد.

فقدان برنامه های اجرایی خاص

اجرای بعضی از برنامه های بازاریابی، بسیار ضعیف است، چرا که برنامه ریزان آنها از تهیه برنامه های اجرایی تفصیلی طفره می روند. معمولا برنامه ریزان جزئیات امور را به مدیران محول می کنند و این کار نتیجه ای جز اجرای بازاریابی ضعیف یا اساسا عدم اجرای آن را در پی ندارد. برنامه ریزان نباید تصور کنند برنامه های آنها به اجرا گذاشته خواهد شد.

آنها باید یک برنامه اجرایی تفصیلی تهیه کنند. برنامه ای که فعالیت های خاص موردنیاز برای عملی کردن و اجرای بازاریابی در آن ارائه شده باشد. تهیه جدول زمانی و تفویض وظایف اجرایی اصلی به هر یک از مدیران نیز از جمله وظایف برنامه ریزان است.

پرسش های مربوط به سیستم اجرای بازاریابی

  • ساختار

منظور از ساختار سازمانی چیست؟

خطوط اختیار و ارتباط کدامند؟

نقش گروه های کاری، کمیته ها یا سایر مکانیسم ها چیست؟

  • سیستم ها

سیستم های مهم کدامند؟

متغیرهای کنترلی حساس کدامند؟

جریان کالاها و اطلاعات چگونه است؟

  • وظایف

چه کارهایی باید انجام شوند و کدام یک از حساسیت برخوردار است؟

این کارها باید چطور و با استفاده از کدام تکنولوژی انجام شوند؟

نقاط قوت سازمان کدامند؟

  • کارکنان

توانایی ها و مهارت ها، میزان دانش و اطلاعات و تجربه کارکنان چقدر است؟

انتظارات کارکنان در چه سطحی است؟

طرز تفکر آنها نسبت به سازمان و شغل خود چیست؟

  • فرهنگ

آیا ارزش های مشترک، قابل رؤیت و پذیرفته شده اند؟

ارزش های مشترک کدامند و نحوه سرایت آنها چگونه است؟

سبک های مدیریت برجسته و برتر کدامند؟

تضاد چگونه برطرف می شود؟

  • تناسب

آیا هر یک از اجزای مذکور به خط مشی بازاریابی کمک می کند؟

آیا این اجزای مختلف، برای ایجاد یک چهارچوب منسجم به منظور اجرای خط مشی بازاریابی به خوبی با همدیگر تناسب و سازگاری دارند؟

فرآیند اجرای بازاریابی

در کلیه سطوح سیستم اطلاعات بازاریابی، کارکنان باید برای اجرای برنامه ها و خط مشی های بازاریابی با هم همکاری کنند. کارکنان شاغل در دایره بازاریابی و کارکنان سایر دوایر شرکت و حتی کارکنان مؤسسات بیرونی، همگی می توانند موانعی در اجرای بازاریابی ایجاد کنند و بر سرنوشت آن اثر گذارند. یک شرکت باید به دنبال راه هایی باشد که این بازیگران و فعالیت های آنان را با هم هماهنگ کند.

خط مشی بازاریابی و عملکرد بازاریابی توسط یک نظام اجرای بازاریابی با یکدیگر مرتبط هستند. این نظام از ۵ ركن وابسته به هم تشکیل می شود. این ۵ ركن عبارتند از:

  1. برنامه اجرای کار
  2. یک ساختار سازمان
  3. سیستم های تصمیم گیری و تشویقی
  4. منابع انسانی
  5. اوضاع و احوال مدیریتی و فرهنگ شرکت

برنامه اجرای کار

در کلیه سطوح شرکت کارکنان برای اجرای برنامه های بازاریابی، تصمیماتی را اتخاذ میکنند و وظایفی را انجام می دهند. مثلا شرکت پروکتر اند گمبل یا p&g را در نظر آورید. در این شرکت اجرای برنامه معرفی و عرضه موجی از کالاهای دارای کیفیت بالا و جدید، نیاز به تصمیم گیری و انجام کار روزانه هزاران تن از کارکنان شاغل، هم در داخل شرکت و هم کارکنان بیرونی دارد.

در دایره بازاریابی یک شرکت، پژوهشگران بازاریابی، مفاهیم کالای جدید را آزمایش می کنند و بازار را از نظر ایده کالای جدید تحت مراقبت دقیق خود قرار می دهند. برای هر کالای جدید مدیران بازاریابی درباره قسمت های بازار هدف، تعیین مارک تجاری، بسته بندی، قیمت گذاری، تبلیغات پیشبردی و توزیع تصمیم می گیرند. فروشندگان نیز استخدام می شوند، برای آنها دوره های آموزشی و بازآموزی دایر می شود. ایشان هدایت می شوند و مورد تشویق و ترغیب قرار می گیرند.

مدیران بازاریابی با سایر مدیران شرکت تماس برقرار می کنند تا حمایت آنها را از کالاهای جدید جلب کنند. آنها با قسمت مهندسی راجع به طرح کالا مذاکره و گفتگو می کنند، در خصوص تولید و موجودی های جنسی و مواد اولیه با قسمت تولید صحبت می کنند، مسایل مربوط به تأمین وجوه مورد نیاز و گردش نقدینگی را با قسمت امور مالی در میان می گذارند، مسایل مبتلا به دانش فنی و مجوز تولید و ایمنی کالا را با بخش حقوقی مطرح می نمایند و با قسمت کارگزینی نیز در باره تأمین نیروی انسانی و نیازهای آموزشی مذاکره می کنند.

مدیران بازاریابی با افراد بیرونی نیز تماس دارند. آنها برای برنامه ریزی های تبلیغاتی، با آژانس های تبلیغاتی و برای کسب شهرت با رسانه های جمعی رابطه برقرار می کنند. فروشندگان شرکت نیز وظیفه دارند به امر تشویق و ترغیب خرده فروشان به تبلیغ درباره کالاهای جدید، اختصاص فضای قفس های مناسب و کافی و استفاده از ابزارهای مخصوص نمایش کالا در محل خرید بپردازند.

برنامه اجرای کار، تمام این افراد و فعالیتهای آنان را یک کاسه می کند. در برنامه اجرای کار، تصمیمات و کارهای لازم برای اجرای بازاریابی تعیین می شوند. در همین برنامه است که در داخل شرکت مسئولیت اتخاذ تصمیم و انجام کار به افراد معینی محول می شود. و سرانجام این برنامه اجرای کار است که جدول زمانبندی زمان تصمیم گیری و زمان اجرای کار را تهیه می کند. برنامه اجرای کار نشان میدهد که چه کاری باید انجام شود و وظیفه انجام این کار با کیست؟ و سرانجام برنامه اجرای کار تصمیمات و کارها را برای دستیابی به اهداف بازاریابی شرکت هماهنگ می کند.

ساختار سازمانی

ساختار رسمی سازمان شرکت، نقش بسیار مهمی در اجرای بازاریابی دارد. یک ساختار سازمانی، کار شرکت را به کارهایی تقسیم می کند که دقیقا تعریف شده اند و سپس انجام این کارها را به افراد و دوایر مختلف واگذار می کند و از طریق تخصص، امکان حداکثر کردن بهره وری را فراهم می سازد. آنگاه این ساختار با تعیین روابط رسمی میان کارکنان و دوایر و تعیین حدود اختیارات و ارتباطات هر یک، بین این مشاغل تخصصی، هماهنگی لازم را برقرار می کند.

شرکت هایی که دارای خط مشی های مختلفی هستند، به ساختارهای سازمانی متفاوتی نیاز دارند. یک شرکت کوچک که در یک صنعت سریع و در حال تغییر، کالاهای جدیدی را عرضه می کند، ممکن است به یک ساختار قابل انعطاف نیاز داشته باشد، ساختاری که مشوق فعالیت های فردی باشد. ساختار غیر متمرکزی که در آن ارتباطات غیر رسمی به حد وفور یافت شود. شرکت با سابقه دیگری که در یک بازار نسبتا باثبات تر فعالیت دارد، شاید به ساختاری نیاز داشته باشد که یکپارچگی بیشتری را به وجود می آورد. ساختار متمرکزتری که در آن به کمک کانال های صحیح اداری نقش دوایر و کارکنان و ارتباط بین آنها دقیقا روشن شده است.

درباره اینکه بازاریابی چیست بیشتر بدانید.

پیترز و واترمن با مطالعه بر روی شرکت های موفق به این نتیجه رسیده اند که این شرکت ها خصوصیات ساختاری مشترک زیادی دارند. خصوصیاتی که به یک اجرای بازاریابی موفق می انجامد. برای مثال، یکی از خصوصیات مشترک این شرکت ها مشهود بودن حالت غیررسمی آنها بوده است. دومین ویژگی شرکت های موفق، غیر متمرکز بودن ساختارهای سازمانی آنان و وجود دوایر یا گروه های مستقل کوچک برای تشویق نوآوری بوده است. سومین خصلت مشترک، ساده و ناب بودن ساختارهای سازمانی آنها بوده است. این ساختارهای ساده از انعطاف بیشتری برخور دارند و اجازه می دهند که شرکت ها در یک شرایط همیشه متغیر، خود را سریعا با شرایط جدید منطبق سازند. شرکت های موفق، در سطوح بالای خود، کارکنان چندانی ندارند، آنها در واقع در این مورد ناب شده اند. بنا بر اظهار پیترز و واترمن :

این طور به نظر می رسد که اکثر شرکت های موفق، در سطوح بالا دارای تعداد کارکنان کمتری هستند و کارکنانی هم که در این شرکت ها اشتغال دارند به جای نشستن در دفاتر مرکزی و رسیدگی و کنترل امور این دفاتر، بیرون از آنها به حل مشکلات مشغول اند. در سطوح پایین این شرکت ها نیز تعداد مدیران اندک و اپراتورها بیشترند. در سال های اخیر، بسیاری از شرکت های بزرگ از لایه های غیر ضروری مدیریت های خود کاسته اند و به منظور کاهش هزینه ها و افزایش انعطاف پذیری بازاریابی، در ساختارهای سازمان های خود تجدیدنظر کرده اند.

در اجرای بازاریابی بعضی از نتیجه گیری های پیترز و واترمن مورد ایراد و انتقاد واقع شده اند. در این بررسی ها آنها منحصر شرکت هایی را مورد توجه قرار داده اند که کالاهای مصرفی تولید می کرده اند، از تکنولوژی بالایی برخوردار بوده اند و در محیط هایی فعالیت داشته اند که به طور دائم و سریع دگرگون می شده اند.

ساختارهای سازمانی که در این شرکت ها مورد استفاده قرار گرفته است، نمی تواند مناسب سایر انواع شرکت هایی باشد که در اوضاع و احوال متفاوتی قرار دارند. از این گذشته، بسیاری از شرکت های موفق موضوع این مطالعه، باید متناسب با تغییراتی که در خط مشی ها و اوضاع و احوال آنان پیش می آید به تجدیدنظر در ساختارهای خود نیز اقدام کنند. مثلا ساختار غیر رسمی که باعث موفقیت هیولت – پاکارد در زمان مطالعه شده بود، بعدا برای این شرکت دردسرهایی را به وجود آورد و از آن به بعد شرکت مجبور شد به سمت ساختار رسمی تری حرکت کند.

سیستم های تصمیم و تشويق

در اجرای بازاریابی سیستم های تصمیم و تشویق خود بر دو نوع است: شیوه های عملیاتی رسمی و غیر رسمی. این سیستم ها فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی، جمع آوری اطلاعات، تعیین بودجه، استخدام و آموزش کارکنان، نظارت و کنترل، ارزیابی و تشویق و ترغیب کارمندان را هدایت و رهبری می کنند. عدم کارایی و عملکرد ضعیف این سیستم ها بر اجرا تأثیر منفی دارد. برعکس، اگر این سیستم ها خوب عمل کنند، امکان اجرای بهتری فراهم می شود.

مثلا سیستم پرداخت حقوق و مزایای یک شرکت را در نظر آورید. اگر این شرکت، مبنای پرداخت حقوق و مزایای مدیران شرکت را بر پایه نتایج کوتاه مدت عملکرد ایشان بنا نهد، این مدیران فاقد انگیزه لازم برای تلاش در جهت دستیابی به اهداف بلند مدت خواهند بود. بسیاری از این شرکت ها برای غلبه بر این گونه مشکلات، سیستم های پرداختی خاصی را به وجود آورده اند. مثلا به این مورد توجه کنید:

یک شرکت متوجه شد سیستم پاداش دهی آن باعث میشود مدیران از کوشش در جهت دستیابی به اهداف بلند مدت غافل شوند و به اهداف قابل دستیابی سالانه توجه بیشتری نشان دهند. شرکت برای اصلاح این وضعیت، سیستم پرداخت پاداش خود را تغییر داد. در سیستم جدید، پرداخت پاداش بر اساس عملکرد و کارایی سالیانه و دستیابی به اهداف استراتژیک صورت می گیرد. در طرح جدید، برای تعیین دو یا سه هدف استراتژیک، هر مدیر با تعدادی از طراحان همکاری می کند. در پایان هر سال، پاداش هر مدیر بستگی به کارایی سالانه و دستیابی به این اهداف استراتژیک و بلندمدت خواهد داشت. بدین ترتیب، سیستم جدید، مدیران را تشویق می کند چنان که بایسته است بین اهداف بلندمدت و کوتاه مدت موازنه و تعادل برقرار کنند.

اجزای برنامه بازاریابی

منابع انسانی

خط مشی های بازاریابی را کارکنان به اجرای بازاریابی در می آورند، بنابراین موفقیت یک اجرای بازاریابی در گرو برنامه ریزی دقیق و اصولی برای منابع انسانی است. یک شرکت باید در کلیه سطوح، ساختار و سیستم های خود را با افرادی پر کند که از مهارت ها، انگیزش ها و خصوصیات شخصی موردنیاز برخوردار باشند. این کارکنان باید استخدام شوند، در انجام کارها شرکت داده شوند، آموزش ببینند و در شرکت، نگاه داشته شوند.

درباره مدیریت منابع انسانی بیشتر بدانید.

انتخاب مدیران اجرای بازاریابی و دیگر مدیران، به ویژه برای موفقیت اجرا، از اهمیت خاصی برخوردار است. خط مشی های مختلف به مدیرانی نیاز دارند با مهارت ها و شخصیت های متفاوت. خط مشی های جدیدی که مخاطره آمیزند، به مدیرانی احتیاج دارند که از شم و مهارت های مدیریتی سوداگرانه برخوردار باشند. خط مشی هایی که هدف از آنها بقا و دوام شرکت است، به مدیرانی نیاز خواهند داشت که در آنها توانایی های اداری و سازمانی به چشم می خورد. و بالاخره خط مشی های صرفه جویانه، مدیرانی را می طلبند که برای تعدیل هزینه ها از مهارت و توانایی های موردنیاز برخوردار باشند. بدین ترتیب ملاحظه می شود که یک شرکت باید سعی کند مدیرانی را برگزیند متناسب و هماهنگ با خط مشی هایی که قرار است اجرای بازاریابی شوند.

در سال های اخیر، شرکت های زیادی به اهمیت یک برنامه ریزی خوب در امر منابع انسانی پی برده اند. برنامه ریزی سیستماتیک و بلندمدت نیروی انسانی می تواند یک شرکت را از مزیت رقابتی بسیار خوبی برخوردار گرداند.

اوضاع و احوال مدیریتی و فرهنگ شرکت

جو مدیریتی شرکت و فرهنگ حاکم بر آن می تواند بر اجرای بازاریابی تأثیرات سازنده یا بازدارندهای داشته باشد. اوضاع و احوال مدیریتی، اشاره دارد به روابط کاری مدیران شرکت با سایر کارکنان آن. بعضی از مدیران، رفتاری آمرانه دارند، اختیارات خود را تفویض نمی کنند و نظارت و کنترل شدیدی اعمال می کنند.

برعکس، بعضی از مدیران اختیارات بیشتری به سایرین تفویض می کنند، کارکنان خود را تشویق به ابداع و نوآوری نموده و با آنها روابط غیررسمی و دوستانه ای برقرار میکنند. هیچ روش و سبک مدیریتی خاصی وجود ندارد که مناسب کلیه شرایط و اوضاع و احوال باشد. خط مشی های متفاوت، نیازمند شیوه های رهبری متفاوتند و اینکه کدام شیوه بهتر است، منوط به ساختار، وظایف، کارکنان و محیط شرکت است. خط مشی های بازاریابی که با سبک و فرهنگ شرکت تناسب نداشته باشند، در مرحله اجرای بازاریابی با دشواری هایی روبرو خواهند شد.

تهیه بودجه بازاریابی

تهیه بودجه بازاریابی | بودجه بندی بازاریابی

در این مقاله تهیه بودجه بازاریابی را مورد بررسی قرار خواهیم داد. همچنین به بررسی چگونگی تهیه بودجه بازاریابی توسط مدیران، برای دستیابی به سطح معینی از فروش و سود می پردازیم. نخست ما به روش متداول تعیین بودجه می پردازیم و سپس روش های پیشرفته تر را بررسی می کنیم.

دلیل تهیه بودجه بازاریابی چیست؟

تهیه بودجه بازاریابی به شما در درک چگونگی هزینه کردن بازاریابی در سال جاری کمک نمی کند. ایجاد بودجه بازاریابی مناسب با این کار آغاز می شود که بدانید این بودجه برای چه هدفی خواهد بود و تیم های بازاریابی را به چه صورت معرفی می کند.

برنامه ریزی سود هدف

فرض کنید مدیر محصول شرکتی وظیفه دارد برای تهیه بودجه بازاریابی برنامه بازاریابی سالانه خود را تهیه و ارائه کند. او ممکن است برای این منظور از روش برنامه ریزی سود هدف استفاده کند.

مدیریت محصول در گام نخست به برآورد تقاضای کل محصولات در بین خانوادها در سال آینده اقدام می کند. برای انجام این برآورد، باید نرخ رشد اخیر بازار (۶ درصد) را در کل تقاضای بازار در سال جاری (۶ / ۲۳ میلیون از محصول) ضرب می کند. بدین سان برآورد می شود در سال آینده، اندازه بازار حدود ۲۵ میلیون از محصول باشد. مدیریت محصول فرض می کند در سال آینده شرکت موفق می شود سهم بازار خود را در سطح ۲۸ درصد فعلی، همچنان حفظ کند. بدین ترتیب پیش بینی می شود سهم فروش سال آینده شرکت ۷ میلیون از محصول باشد.

در مرحله بعد و با توجه به دورنمای افزایش هزینه مواد اولیه و دستمزدها، مدیریت محصول قیمت عمده فروشی سال آینده هر محصول را ۴/۴۵ دلار تعیین می کند. در این صورت، درآمد کل فروش بالغ بر ۳۱ / ۱۵ میلیون دلار می شود. مدیر محصول برای تهیه بودجه بازاریابی برآورد می کند هزینه های متغیر هر محصول مانند بطری و یا بسته بندی۷۵ /۲ دلار باشد.

بدین ترتیب ۹ / ۱۱ میلیون دلار باقیمانده سهم هزینه های ثابت، سود و هزینه های بازاریابی خواهد شد. فرض کنید هزینه ثابت شرکت برای هر محصول ۱ دلار باشد، در این صورت، کل هزینه ثابت بالغ بر ۷ میلیون دلار خواهد شد. با این فرض، سهم سود ناویژه از فروش محصول برای پوشش هزینه یا تهیه بودجه بازاریابی و سود شرکت، ۹ /۴ میلیون دلار خواهد شد. در اینجا، مدیر محصول سود قابل دسترسی را وارد عمل می کند. فرض کنید مدیریت سطح بالا به یک سود ۹ /۱ میلیون دلاری راضی باشد، یعنی سودی که نسبت به سال جاری ۱۰ درصد افزایش دارد، در این صورت مدیر محصول این سود هدف را از آنچه که باقی مانده است، کم می کند و سه میلیون دلار باقیمانده به فعالیت های بازاریابی اختصاص می یابد. بدین صورت تهیه بودجه بازاریابی انجام می گیرد.

در پایان مدیر محصول پس از تهیه بودجه بازاریابی یا بودجه بندی بازاریابی آن را به ارکان ترکیب عناصر یعنی تبلیغات و تبلیغات پیشبرد فروش و تحقیقات بازاریابی، تخصیص می دهد. روش و درصد تخصیص نیز همانند سال قبل است. بدین سان مدیر محصول دوسوم مبلغ بودجه را به تبلیغات، یک سوم آن را به تبلیغات پیشبرد فروش و باقیمانده را به تحقیقات بازاریابی اختصاص می دهد.

تهیه بودجه بازاریابی با استفاده از محیط بازاریابی

علی رغم اینکه اعمال برنامه ریزی سود هدف برای تهیه بودجه بازاریابی برای مدیر محصول عملی و قابل استفاده است. اما او می تواند برای تهیه بودجه بازاریابی یا بودجه بندی بازاریابی از روش های دیگری نیز استفاده کند. مدیر محصول می تواند اندازه و سهم بازار را، از طریق بررسی روند گذشته و در نظر داشتن تغییر و تحولاتی که در محیط بازاریابی پدید خواهد آمد، تخمین بزند. با این روش، اندازه تقاضای تخمینی متفاوت خواهد شد.

درباره ایده یابی تولید کالا و تولید کالای جدید بیشتر بدانید.

مدیر محصول به جای آنکه فرض کند باید خط مشی بازاریابی سال گذشته را در پیش گیرد می تواند استفاده از یک یا چند خط مشی بازاریابی دیگر را در نظر گیرد و به تأثیرات بالقوه این خط مشی ها بر فروش، سودآوری و بودجه توجه کند. مدیر محصول در روش خود، قیمت فروش را اساسا بر مبنای پوشش هزینه های مورد انتظار تعیین کرده است، حال آنکه می تواند در این مورد از روش بازارگرایانه تری استفاده کند. و برای تخصیص بودجه بازاریابی به ارکان ترکیب عناصر آن، از روش خاص خود استفاده کرده است. در اینجا نیز مدیر محصول می توانست با در نظر گرفتن اهداف بازاریابی سال جاری و وضعیت کنونی کالا، این بودجه را بسته به نقش بالقوه هر یک از این ارکان به آنها اختصاص دهد. سرانجام، برنامه و بودجه ای تهیه کرده است فقط سودآوری رضایت بخش را دنبال می کند، در حالی که می توانست به دنبال طرحی باشد که هدف اصلی آن حداکثر کردن سود باشد.

برنامه ریزی برای سودآوری مطلوب

یک مدیر باید برای بهینه سازی سود، ابتدا به ارتباط میان فروش و ارکان ترکیب عناصر بازاریابی پی برد. تابع واکنش فروش نشان دهنده این ارتباط است. بر اساس این تابع در یک دوره زمانی خاص هر چه برای تهیه بودجه بازاریابی تلاش بیشتری شود تا آن را افزایش داد. احتمال افزایش فروش بیشتری وجود دارد. البته این تابع خاص به شکل S است اما می تواند اشکال دیگری نیز داشته باشد. یک تابع S شکل به این معنا است که سطوح پایین مخارج بازاریابی، افزایش فروش چندانی به دنبال ندارد. تحت این شرایط، تعداد خریدارانی که به کمک برنامه ریزی بازاریابی شرکت با آنها تماس گرفته می شود اندک است یا اینکه تماس با آنها چندان مثمر ثمر نیست. سطوح بالاتر مخارج بازاریابی ظرف یک دوره زمانی خاص منجر به افزایش فروش به میزان قابل توجهی خواهد شد. باید توجه داشت که مخارج بالاتر بازاریابی نیز تحت اثر بازده نزولی، فروش را چندان افزایش نخواهد داد.

همان طور که اشاره شد افزایش تهیه بودجه بازاریابی جهت مخارج بازاریابی، از سطح معینی به بعد دارای بازده نزولی است. دلیل این امر وجود یک حد بالا برای کل تقاضای بالقوه هر کالا است. با رسیدن تقاضا به این حد، جذب خریداران باقیمانده که تمایلی هم به خرید در آنها وجود ندارد، بسیار پرهزینه است. از این گذشته، همچنان که شرکت به تلاش های بازاریابی خود می افزاید، با واکنش مشابه رقبا روبرو می شود و در نتیجه هر شرکت با موانع فروش بیشتری مواجه میگردد.

بودجه بندی بازاریابی

چگونه مدیران بازاریابی می توانند توابع واکنش فروش مربوط به حوزه عمل خود را برآورد کنند؟

در این مورد سه روش وجود دارد. اولین روش، روش آماری است. یک مدیر با استفاده از این روش، اطلاعات مربوط به فروش گذشته و سطوح ترکیب عناصر بازاریابی را جمع آوری کرده و سپس با توسل به روش های آماری، توابع واکنش فروش را برآورد می کند.

روش دوم، روش تجربه است. در این روش، سطوح ترکیب عناصر بازاریابی در نمونه های مشابهی تغییر داده می شود و واکنش های فروش حاصله موردتوجه قرار میگیرد.

روش سوم، روش داوری نام دارد. در این روش از کارشناسان خواسته می شود که درباره این ارتباط قضاوت های هوشمندانه ای انجام دهند.

برای بهینه کردن سود، چگونه می توان از توابع واکنش فروش استفاده کرد؟

نخست، مدیر بازاریابی برای دستیابی به منحنی سود ناویژه، تمام هزینه ها به استثنای تهیه بودجه بازاریابی را از تابع واکنش فروش کسر می کند. در گام دوم، برای به دست آوردن منحنی سود ویژه، هزینه های بازاریابی، که به صورت خط مستقیم از مبدأ مختصات آغاز شده است، از منحنی سودآوری ناویژه کسر می شود. منحنی سود خالص، سود خالص متناظر با هزینه های بازاریابی را بین دو نقطه M1 و Mu وجود دارد. این همان دامنه تهیه بودجه بازاریابی معقول است. در نقطه M منحنی سود خالص به حداکثر می رسد. بنابراین، هزینه های بازاریابی که سود خالص را به حداکثر می رساند، M دلار است. در این مورد دو روش نموداری و ریاضی به نتایج مشابهی می رسند. در واقع چنین نیز باید باشد، البته اگر حجم فروش، تابع بیش از یک متغیر ترکیب عناصر بازاریابی باشد.

این روش تهیه بودجه بازاریابی چهارچوب ذهنی خوبی را برای مطالعه ارتباط میان سطوح مختلف ترکیب عناصر بازاریابی، فروش و سود حاصله ارائه می کند. بعضی از بازاریابان برای برآورد منحنی های واکنش و دستیابی به بودجه های بهینه و مطلوب، مدل های پیشرفته ای را ابداع کرده اند. بازاریابانی هم هستند که ترجیح میدهند از روش های ساده تر و عملی تری برای تعیین بودجه استفاده کنند.

نتیجه گیری در مورد تهیه بودجه بازاریابی

تهیه بودجه بازاریابی اطمینان می دهد که برنامه یا مبارزات بازاریابی شما واقع بینانه هزینه شده است. برخی تحقیقات قبل از بودجه در مورد صنعت و بازار شما ، رقبا و معیارهای تاریخی بازاریابی کسب و کار شما به مدیران بازاریابی کمک می کند تا محاسبه آگاهانه تری داشته باشند. شما باید تمام هزینه های عمومی بازاریابی و ارتباطات بازاریابی را هزینه کنید. همچنین می توانید در رابطه با یک حسابدار کار کنید تا از صحت کامل و واقعی بودن این ارقام اطمینان حاصل کنید.

درباره مدیریت بازاریابی بیشتر بدانید.

بودجه بازاریابی تخمینی از هزینه های پیش بینی شده برای بازاریابی محصولات یا خدمات شما است. تهیه بودجه بازاریابی معمولی تمام هزینه های بازاریابی را در نظر می گیرد ، به عنوان مثال. ارتباطات بازاریابی ، حقوق مدیران بازاریابی ، هزینه فضای اداری و غیره. با این وجود بخش اعظم بودجه مربوط به ارتباطات بازاریابی است. روابط عمومی ، وب سایت ، تبلیغات و غیره هر دو در اینجا مورد توجه قرار می گیرند.

Marketing Budget

How to Manage Your Entire Marketing Budget 

?How much are companies spending on marketing

برنامه ریزی بازاریابی

برنامه ریزی بازاریابی | نحوه برنامه ریزی بازاریابی

در این مقاله نحوه برنامه ریزی بازاریابی را مورد بررسی قرار خواهیم داد. همچنین در مورد اجزای مختلف برنامه ریزی بازاریابی خط مشی بازاریابی، برنامه های اجرای، بودجه و کنترل برنامه ریزی بازاریابی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

برنامه ریزی بازاریابی چیست؟

برنامه ریزی بازاریابی وظایف و هدف های تمامی قسمت های یک شرکت را تعیین می کند. تمامی قسمت ها و بخش های مختلف یک شرکت نیازمند شرح وظایف مختلف می باشند. اگر یک واحد خطوط محصولات مختلف، محصولاتی با مارک های تجاری مختلف و بازارهای مختلفی را در بر بگیرد، هر یک از آنها به شرح وظایف جداگانه ای نیاز دارند. برنامه ریزی بازاریابی می تواند در برگیرنده طرح برای کالا یا برای مارک های تجاری مختلف یا برای بازارهای مختلف باشد.

اجزای مختلف برنامه ریزی بازاریابی چیست؟

یک برنامه ریزی بازاریابی شامل چه چیزهایی است؟ در اینجا بحث اصلی درباره برنامه برای کالا یا برنامه برای مارک تجاری خاصی است. برنامه برای یک کالا یا مارک تجاری خاص از قسمت های زیر تشکیل میشود:

  • خلاصه اجرایی
  • وضعیت فعلی بازاریابی
  • تهدیدات و فرصت ها
  • اهداف و مسایل جانبی
  • خط مشی های بازاریابی
  • برنامه های اجرایی
  • بودجه
  • کنترل ها

خلاصه اجرایی برنامه ریزی بازاریابی باید با خلاصه کوتاهی از اهداف و مقاصد اصلی برنامه و ارائه توصیه ها و پیشنهادات آغاز شود. خلاصه اجرایی به مدیریت های سطح بالا کمک می کند تا سریعا به نکات و مسایل مهم برنامه پی ببرند. همراه این خلاصه باید یک جدول مندرجات نیز ارائه شود.

مراحل اصلی بازاریابی

وضعیت بازاریابی کنونی

اولین و اصلی ترین قسمت برنامه ریزی بازاریابی وضعیت بازاریابی کنونی می باشد. و بازار هدف و وضعیت و جایگاه شرکت را باید در آن مشخص کرد. در قسمت وضعیت بازاریابی کنونی، طراح باید اطلاعات لازم را درباره بازار، عملکرد و کارایی کالا، وضعیت رقابتی و پوشش توزیعی ارائه کند. این قسمت، شامل شرح بازار نیز می شود. در بخش شرح بازار، بازار به همراه قسمت های عمده آن تعریف می شود. در این قسمت ارائه کننده برنامه اندازه کل بازار و قسمت های تشکیل دهنده آن را در چند سال گذشته نشان می دهد. سپس نیازهای مشتری و عواملی شرح داده میشوند که در محیط بازاریابی بر خریدهای مشتری تأثیر می گذارند. بعد نوبت نگاهی به کالا می رسد. در این قسمت به شرح فروش، قیمت و سود ناویژه کالاهای اصلی موجود در خط محصول پرداخته می شود. قسمت مربوط به رقابت، تعداد رقبای اصلی و خط مشی های هر یک از آنها را در زمینه های کیفیت کالا، قیمت گذاری محصول، کانال های توزیع محصول و تبلیغات پیشبرد فروش نشان میدهد. سهم بازار شرکت و مقایسه آن با سهم بازار هر یک از رقبا نیز در همین قسمت می آید و سرانجام قسمت مربوط به توزیع، روند فعلی فروش و تحولاتی را نشان میدهد که در کانال های توزیع پیش خواهند آمد.

تهدیدها و فرصت ها

در این قسمت، برای برنامه ریزی بازاریابی مدیریت وظیفه دارد تهدیدها و فرصت های عمده ای را مورد بررسی قرار دهد که احتمال مواجه شدن کالا با آن وجود دارد. هدف از این بررسی، برآورد و پیش بینی تحولات اساسی و مهمی است که می توانند بر وضعیت شرکت تأثیر داشته باشند. در این قسمت، مدیریت وظیفه دارد فهرستی تهیه کند از تمام تهدیدها و فرصت هایی که می توان به تصور در آورد. فرض کنید یک بازاریاب غذای حیوانات دست آموز فهرست زیر را تهیه کرده است:

  1. یکی از رقبای بزرگ اعلام کرده است می خواهد یک خط محصول عالی و درجه یک از غذای حیوانات را راه بیاندازد و سپس با حمایت تبلیغاتی و تبلیغات پیشبرد فروش وارد بازار کند.
  2. تحلیل گران بخش صنعت پیش بینی کرده اند در سال آینده خریداران سوپرمارکت های زنجیره ای با ۱۰۰۰۰ نوع کالای جدید روبرو خواهند بود. انتظار می رود ۳۸ درصد از این کالاهای جدید توسط خریداران پذیرفته شوند و به هر یک از این کالاها فقط ۵ ماه فرصت داده شود که خود را در معرض آزمایش قرار دهند.
  3. بین تمام بخش های جمعیت ایالات متحده میزان مالکیت حیوانات به دلیل بهبود اوضاع و احوال اقتصادی سال های گذشته رو به افزایش است.
  4. پژوهشگران شرکت به روش جدیدی برای تولید غذای حیوانات دست یافته اند. چربی و کالری غذای جدید بسیار کم است اما این غذا بسیار مغذی و خوشمزه است. این محصول برای بسیاری از خریداران غذای حیوانات مطلوب خواهد بود، البته خریدارانی که برای سلامتی حیوانات خود به اندازه سلامتی خود، اهمیت قائل اند.
  5. مالکیت حیوانات و نگرانی درباره سلامتی آنها سریعا در بازارهای خارجی و مخصوصا در کشورهای در حال توسعه رو به افزایش است.

در برنامه ریزی بازاریابی ردیف اول و دوم این فهرست، تهدیدهایی هستند که شرکت با آنها روبرو خواهد بود. البته تمام تهدیدها نیاز به توجه یا نگرانی یکسانی ندارند. این وظیفه مدیر است که نسبت به شباهت تهدیدها با یکدیگر و ارزیابی خسارات بالقوه هر تهدید قضاوت کند. پس از آن مدیر باید توجه خود را به محتمل ترین و زیان آورترین تهدیدها معطوف کند و از پیش، طرح هایی را برای مقابله با آنها آماده سازد.

سه ردیف آخر این فهرست، همان فرصت های بازاریابی است. برای یک شرکت، یک فرصت بازاریابی، عرصه مناسبی است برای اقدامات بازاریابی، عرصه ای که شرکت می تواند در آن به یک مزیت رقابتی دست یابد. این وظیفه مدیریت است که قضاوت کند یک فرصت برای شرکت چقدر جذابیت بالقوه دارد و احتمال موفقیت شرکت در آن چقدر است؟ هر شرکت، بسته به رسالتی که بر عهده دارد، دارای اهداف خاصی است و نمی توان از هر فرصتی استفاده کرد مگر آنکه شرکت، سرمایه و دانش فنی مشخصی را به آن اختصاص دهد. شركت ها به ندرت به فرصت های ایده آلی دست می یابند که دقیقا با اهداف و منابع آنها هماهنگ باشند. استفاده از فرصت ها نیز خطراتی را به همراه دارد. یک مدیر، برای برنامه ریزی بازاریابی و هنگام ارزیابی فرصت ها باید بازده مورد انتظار را با این خطرات مقایسه کند.

اهداف و مسائل جانبی

در برنامه ریزی بازاریابی پس از بررسی تهدیدها و فرصت هایی که کالا با آن مواجه است، مدیریت می تواند اهداف خود را تعیین کند و مسائل جانبی مؤثر بر آن را مورد بررسی قرار دهد. این اهداف باید به صورتی بیان شوند که قابل دسترسی باشند و شرکت بتواند ظرف مدت زمان اجرای برنامه به آنها دست یابد. مثلا فرض کنید در برنامه ریزی بازاریابی مدیریت، خواهان دستیابی به ۱۵ درصد سهم بازار، ۲۰ درصد سود قبل از کسر مالیات بر فروش و ۲۵ درصد سود قبل از کسر مالیات بر سرمایه گذاری باشد. اگر سهم فعلی بازار فقط ۱۰ درصد باشد، پس مسئله اساسی این خواهد بود: سهم بازار را چگونه باید افزایش داد؟ مدیریت موظف است مسائل اساسی مربوط به افزایش سهم بازار را مورد بررسی قرار دهد.

خط مشی های بازاریابی

در این قسمت از برنامه ریزی بازاریابی مدیریت برای رسیدن به اهداف خود، یک خط مشی جامع بازاریابی تهیه می کند، همان که بدان «برنامه بازی حساب شده» گویند. در برنامه ریزی بازاریابی خط مشی بازاریابی، همان منطق بازاریابی است که شرکت امیدوار است با آن به اهداف بازاریابی خود دست یابد. خط مشی بازاریابی، شامل خط مشی های خاصی است در زمینه بازارهای هدف، ترکیب عناصر بازاریابی و میزان بودجه اختصاصی به بازاریابی خط مشی بازاریابی باید جزییات دقیق بازارهایی را تعیین کند که شرکت می باید به آنها توجه داشته باشد. این قسمت ها از نظر نیاز، خواسته، واکنش نسبت به فعالیت های بازاریابی و سود با یکدیگر تفاوت دارند. شرکتی هوشیارانه عمل کرده است که همت و تلاش خود را متوجه قسمت هایی از بازار کند که از نظر رقابتی، شرایط بهتری برای خدمت به آنها وجود دارد. البته هر قسمت از بازار هدف، به خط مشی های بازاریابی جداگانه ای نیاز دارد.

درباره بازاریابی بیشتر بدانید.

همچنین مدیریت باید برای هر یک از ارکان ترکیب عناصر بازاریابی، خط مشی های خاصی را تدوین کند و در آنها مواردی چون کالاهای جدید، فروش، تبلیغات، تبلیغات پیشبرد فروش، قیمت فروش و پوشش توزیعی را نیز مشخص و مطرح کند. همچنین مدیریت باید بیان دارد هر خط مشی چگونه به تهدیدها، فرصت ها و مسایل جاری پاسخ می گوید، یعنی همان ها که در قسمت های اولیه برنامه ریزی بازاریابی به تفصیل درباره آنها سخن به میان آمده است.

و در نهایت، مدیریت باید برای اجرای خط مشی های برنامه ریزی شده، بودجه خاصی را معین دارد که کافی نیز باشد. مدیریت اطمینان دارد که با اختصاص بودجه بیشتر، فروش نیز افزایش می یابد، اما آنچه که یک مدیر می باید از بودجه انتظار داشته باشد، افزایش سود است و نه فروش.

برنامه های اجرایی چیست؟

در برنامه ریزی بازاریابی خط مشی های بازاریابی باید به برنامه های اجرایی معینی مبدل شوند. برنامه هایی که بتوان به کمک آن به پرسش ها همچون

  • چه کاری باید انجام شود؟
  • در چه زمانی باید انجام شود؟
  • چه کسی مسئولیت انجام آن را بر عهده دارد؟
  • هزینه انجام آن چقدر است؟

پاسخ داده شود. مثلا فرض کنید مدیریت میخواهد به عنوان خط مشی های کلیدی و برای دستیابی به سهم بازار بیشتر، بودجه تبلیغات پیشبرد فروش را افزایش دهد. در اینجا باید یک برنامه اجرایی تبلیغات پیشبرد فروش تهیه شود که در آن دقیقا هدایای خاص و تاریخ اهدای آنها، نمایشگاه هایی که باید در آنها شرکت پیدا کند، نمایش های جدید قفسه ای در محل خرید و سایر تبلیغات پیشبردی مطرح شده باشد. این برنامه اجرایی باید تاریخ شروع، بررسی و بازنگری و خاتمه فعالیت ها را نیز نشان دهد.

بودجه

در برنامه ریزی بازاریابی برنامه های اجرایی به مدیریت این امکان را می دهد بودجه بازاریابی را تهیه کند. بودجه بازاریابی در اصل همان صورت وضعیت پیش بینی سود و زیان است. در قسمت درآمدهای این صورت وضعیت، تعداد واحدهای قابل فروش و متوسط قیمت فروش خالص منعکس می شود. هزینه های تولید، توزیع فیزیکی محصول و بازاریابی نیز در قسمت هزینه آن ارائه می شود. اختلاف بین هزینه و درآمد، همان سود پیش بینی شده است. پس از بررسی این بودجه، مدیران سطح بالا آن را همان طور و یا پس از انجام اصلاحات و تعدیلات لازم، مورد تأیید قرار خواهند داد. پس از تصویب بودجه، از آن به عنوان معیاری برای خرید مواد اولیه، زمان بندی تولید، ارائه طرح تأمین نیروی انسانی و عملیات بازاریابی استفاده خواهد شد. تعیین بودجه بازاریابی، کار چندان ساده ای نیست. روش های تعیین بودجه نیز از برآورد ساده سرانگشتی تا استفاده از مدل های پیشرفته کامپیوتری متفاوت است.

جزوه برنامه ریزی بازاریابی

کنترل برنامه ریزی بازاریابی

آخرین قسمت برنامه ریزی بازاریابی کنترل است. در این قسمت بر روند پیشرفت کار، نظارت می شود. معمولا اهداف و بودجه برای دوره های یکماهه یا سه ماهه، تعیین می شوند. این کار به مدیران سطوح بالاتر امکان می دهد که نتایج حاصله از روند کار را ارزیابی کنند و بدانند کدام فعالیت ها یا کالاهایی نتوانسته اند به اهداف خود دست یابند. مدیران این گونه فعالتی ها و کالاها باید درباره مسایل و مشکلات خود و اقداماتی که در جهت رفع آنها انجام داده اند، توضیح دهند.

اگر از برنامه ریزی بازاریابی استفاده نشود چه مشکلاتی برای کسب کار ها پیش خواهد آمد؟

لیست زیر مهم‌ترین نشانه‌های وابستگی به پیش‌بینی فروش سنتی و رویه بودجه‌بندی در غیاب یک سیستم برنامه‌ریزی بازاریابی را شرح می‌دهد:

  • فرصت‌های از دست رفته برای سود
  • تعدادی برنامه بدون پایه و اساس
  • اهداف غیرواقع گرایانه
  • عدم استفاده از اطلاعات بازار قابل‌اجرا
  • نزاع بین کارمندان
  • نا امیدی در مدیریت
  • منع گسترش محصولات و بازارها
  • هدر رفتن هزینه های تبلیغاتی
  • هرج و مرج در قیمت‌ گذاری
  • افزایش آسیب‌پذیری در برابر تغییرات محیطی
  • از دست رفتن کنترل کسب‌ و کار

یک سیستم برنامه ‌ریزی بازاریابی موثر باید در برابر مشکلات فوق مقاوم باشد. و روی هر کدام فکر شود که چنین مشکلی پیش نیاید. در برنامه ریزی بازاریابی باید اهداف و اولویت‌ها مشخص شود، تحقیقات بازار بدرستی انجام شود، اطلاعات بازار قابل‌استفاده باشد، هماهنگی بین کارمندان بصورت احسن وجود داشته باشد، اشتباهات باید کمتر شود، و در آخر باید کنترل کلی روی کسب‌ و کار وجود داشته باشد.

7 برنامه مهم در برنامه ریزی بازاریابی

  1. برنامه ترکیبی محصول: تعیین ترکیب محصول در صنایع با فن‌آوری‌های پیچیده و متغیر بسیار مهم است. این یک ابزار بسیار موثر در بازار است که مصرف‌کننده حق انتخاب بشتر دارد، تصمیمات مربوط به حذف محصول، کاهش، افزودن یا توسعه در آن گنجانده می‌شوند.
  2. برنامه کانال توزیع: این برنامه فرعی مسیر آینده محصول با توجه به کانال‌ توزیع محصول را تعیین می کند، که عبارتنداز: تعداد کانال، اشکال، مدیریت و پاداش و غیره می باشد. در مورد تصمیم درباره کانال توزیع بیشتر بدانید.
  3. برنامه تحقیقات بازاریابی: تحقیقات بازاریابی شامل جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌های بازار است. به دلیل توصیف و اندازه گیری تقاضا، رفتار مشتری و واسطه‌ها، و رقابت، امکان تصمیم‌گیری منطقی و کارآمدتر را فراهم می‌آورد. تحقیقات کلید تخصیص بهینه منابع بازاریابی است. درباره فرآیند تحقیقات بازاریابی بیشتر بدانید.
  4. برنامه سازمان بازاریابی: با توجه به اینکه توزیع فیزیکی کالاها و محصولات تنها نیمه راه برای موفقیت در تلاش‌های بازاریابی است. شرکت باید یک طرح مناسب در رابطه با ساختار سازمان بازاریابی، سیاست‌ها و رویه‌های ارتباطی، هماهنگی فعالیت‌های بازاریابی در بخش‌های دیگر شرکت و غیره ایجاد کند. درباره هماهنگی بازاریابی بیشتر بدانید.
  5. برنامه نیروی فروش: این برنامه نشان‌دهنده کارایی فروشندگان و سایر پرسنل درگیر در فروش کالا است. تصمیمات مربوط به استخدام و انتخاب فروشندگان آموزشی، انگیزه دادن به آن‌ها، و تخصیص سهمیه‌های فروش، تعیین مناطق فروش، پرداخت فروشندگان و معرفی طرح‌های تشویقی در آن گنجانده شده ‌است. درباره طراحی استراتژی فروشندگان و تیم فروش بیشتر بدانید.
  6. برنامه تبلیغات و فروش: این برنامه فرعی شامل انتخاب رسانه‌ تبلیغاتی، کانال‌های توزیع، تکنیک‌های افزایش فروش، استراتژی‌های تبلیغاتی، و غیره است.
  7. برنامه قیمت‌گذاری: قیمت‌گذاری مهم‌ترین ابزار رقابت در یک بازار است. شرکت‌ها باید سیاست‌های قیمت‌گذاری، استراتژی‌ قیمت گذاری، محدودیت‌های قانونی مربوط به قیمت‌گذاری و غیره را در نظر بگیرند.

 

Market Planning – Overview, Examples

5 Marketing Plan Examples to Help You Write Your Own

Meaning and Types of Marketing Plans

دنباله روی بازار

دنباله روی بازار | تمرکزدهنده بازار

در این مقاله قصد داریم در مورد شرکت های دنباله روی بازار و خط مش های دنباله روی بازاررا مورد بررسی قرار خواهیم داد. و در مورد خط مشی های تمرکز دهنده بازار و جهت یابی مشتری و رقیب را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

خط مشی های دنباله روی بازار چیست؟

نباید تصور شود که همه شرکت های دارای مقام دوم با رهبر بازار به رقابت برمی خیزند. کوششی که برای جذب مشتریان رهبر صورت گیرد هرگز با بی تفاوتی او مواجه نخواهد شد. اگر شرکت برتری طلب قیمت ها را پایین بیاورد، یا به خدمات بیافزاید یا هر ویژگی اضافی دیگری را با کالا همراه کند، رهبر بازار می تواند به سرعت برای دفع این حمله به اقدامات تلافی جویانه دست زند و در چنین شرایطی، شاید در یک جنگ تمام عیار، نیروی مقاومت رهبر بیش از برتری طلب باشد. یک جنگ سخت می تواند هر دو حریف را ضعیف و درمانده سازد. بنابراین قبل از حمله شرکتی که بدنبال برتری در بازار است باید درباره آن بسیار بیاندیشد. از همین رو است که بسیاری از شرکت ها، به جای رویه حمله، ترجیح میدهند رویه دنباله روی بازار را در پیش گیرند.

مزایای دنباله روی بازار چیست؟

دنباله روی بازار مزایای زیادی در بر دارد. یک شرکت رهبر بازار اغلب برای تولید کالا جدید اصول بازاریابی و پس از آن برای ایجاد بازار و تقاضا و بسط و گسترش کانال های توزیع محصول و اطلاع رسانی و آموزش بازار، هزینه های زیادی را متحمل می شود. پاداش همه این زحمت ها معمولا اشغال مقام رهبری بازار است. اما از سویی دیگر شرکت دنباله روی بازار قادر است از تجربیات رهبر استفاده کند و کالاهای تولیدی و برنامه بازاریابی او را کپی کند یا نسبت به اصلاح و بهبود آنها اقدام نماید. با اتخاذ این رویه، نیاز سرمایه ای شرکت دنباله روی بازار بسیار کاهش می یابد و اگرچه شاید هیچگاه دنباله رو بازار نتواند از شرکت رهبر پیشی گیرد اما می تواند به اندازه او سودآور باشد.

در صنایعی نظیر فولاد، کود و فرآورده های شیمیایی، حساسیت قیمتی بالا است. امکان متمایز کردن محصول کم است و اغلب احتمال برابری خدمات همراه زیاد است. در این گونه صنایع، امکان بروز جنگ بر سر قیمت فروش همیشه وجود دارد. شرکت دنباله روی بازار واقع در این صنایع، همواره از چنگ اندازی کوتاه مدت بر سهم بازار یکدیگر اجتناب می کنند چرا که این خط مشی همیشه با مقابله به مثل همراه است. این شرکت دنباله روی بازار هیچ گاه به مشتریان همدیگر چشم نمیدوزند و به جای این کار، معمولا با پیروی از رهبر بازار، محصولات کاملا مشابهی را به خریداران خود می فروشند. به همین دلیل مهم بازار در این صنایع بسیار باثبات به نظر می رسد. این بدان معنا نیست که شرکت های دنباله روی بازار خود از هیچ گونه خط مشی برخوردار نیستند.

اقداماتی که شرکت دنباله روی بازار باید انجام دهد چیست؟

یک دنباله روی بازار باید قادر باشد ضمن حفظ سهم بازار فعلی، سهم مناسبی از مشتریان جدید را نیز به خود اختصاص دهد. هر شرکت دنباله روی بازار تلاش می کند از نظر مکان فروش کالا، خدمات همراه آن و تأمین مالی خرید، مزایای برجسته ای را به بازار هدف خود ارائه کند. شرکت دنباله روی بازار خود هدف حمله خوبی برای برتری طلبان بازار به شمار می رود. از این رو، یک شرکت دنباله روی بازار باید همواره هزینه های تولید خود را در سطحی پایین و کیفیت تولید کالا و خدمات همراه آن را در سطحی بالا نگاه دارد. یک دنباله روی بازار باید همواره و به محض ایجاد یک بازار جدید، قسمتی از آن را از آن خود سازد. دنباله روی بازار به معنای نسبی بودن و تقلیدکننده رهبر بازار بودن نیست. شرکت دنباله روی بازار باید مسیر رشد خود را معین کند. مسیری که منجر به اصطکاک های رقابتی نگردد.

رقابت در کسب و کار

انواع شرکت دنباله روی بازار

شرکت های دنباله روی بازار خود به سه نوع مختلف تقسیم می شوند. نوع اول، بطور کامل از رهبر بازار تقلید می کند. این نوع شرکت های دنباله روی بازار دقیقا از محصولات، سیاست های توزیعی، تبلیغات و سایر خط مشی های بازاریابی رهبر بازار تقلید می کند. و خود منشأ چیزی نیست، بلکه همواره سعی میکند در پرتو سرمایه گذاری رهبر بازار به حیات خود ادامه دهد.

نوع دوم دنباله روی بازار تقلیدکننده نسبی یا شبه مقلد است. شرکت تقلیدکننده اگرچه تا اندازه ای از رهبر تقلید میکند، اما در بسته بندی، تبلیغات، قیمت گذاری محصول و سایر عوامل، تفاوت هایی را رعایت می کند. مادامی که شرکت مقلد، دست به حمله جسوران نزند، شرکت رهبر با او کاری ندارد. وجود شرکت دنباله روی بازار  از نوع مقلد از بعضی جهات به نفع شرکت رهبر است. یکی از این جهات این است که رهبر را از اتهام انحصارطلبی مبرا می کند.

نوع سوم دنباله روی بازار وفق دهنده است. شرکت وفق دهنده شرکتی است که با محصولات و برنامه ریزی بازاریابی رهبر بازار و اغلب با بهینه سازی و اصلاح آنها به حیات خود ادامه میدهد. شرکت وفق دهنده ممکن است برای اجتناب از رویارویی مستقیم با شرکت رهبر، بازارهای دیگری را برای فروش انتخاب کند. باید توجه داشت که شرکت وفق دهنده غالبا در آینده به برتری طلب بازار تبدیل می شود، همچنان که بسیاری از شرکت های ژاپنی پس از وفق دادن و بهینه سازی محصولاتی که در سایر مناطق تولید میشد به برتری طلب تبدیل شدند.

خط مشی های تمرکزدهنده بازار

صرفا تمامی شرکت ها دنباله روی بازار نیستند. تقریبا هر صنعتی دارای شرکت هایی است که به عنوان هدف، خدمت به خلأهای موجود در آن صنعت را برگزیده و در آن تبحر و تخصص یافته اند. این شرکت ها به جای هدف قرار دادن کل بازار یا حتی قسمت های بزرگ بازار، بعضی از قسمت های بازار را هدف میگیرند، یا به بیانی دیگر جاهای خالی را پر می کنند. شرکت های کوچکی که دارای منابع چندان قابل توجهی نیستند، اغلب از این رویه استفاده می کنند.

مسئله درخور توجه اینکه شرکت های کوچک، شرکت هایی که از کل بازار سهم کوچکی متعلق به آنهاست، می توانند با توسل به یک بازاریابی متمرکز هوشمندانه، سود بالایی داشته باشند. یک بررسی در مورد شرکت های متوسط و بسیار موفق، حاکی از آن بوده است که تقریبا در تمام موارد، این شرکت ها به جای اینکه خواهان تمام بازار باشند، خود را در قسمت هایی از یک بازار بزرگ جای داده اند. همچون شرکت آ.تی. کراس (A.T.Cross) که خود را در بازار مداد و خودنویس گران قیمت جای داده است. این شرکت نوشت افزارهایی می سازد از طلا که همه مدیران یا آن را داشته اند یا می خواهند داشته باشند.

شرکت کراس با اتخاذ سیاست تمرکز بر قسمت خالی بازار با قیمت های بالا، توانسته است به فروش نسبتا بالا و سود قابل ملاحظه ای دست یابد. البته این بررسی نشان داده است که شرکت های کوچک موفق، مزایای دیگری نیز داشته اند. مزایایی همچون فایده رساندن بیشتر به مشتری، ارائه قیمت معقول تر و بینش و فرهنگ شرکتی قوی.

چرا تمرکز در بازار سودآور است؟

دلیل اصلی این امر آن است که تمرکز دهنده به چنان شناخت کاملی از گروه مشتریان هدف خود دست می یابد که می تواند نیازهای آنان را به مراتب بهتر از شرکت هایی تأمین کند که هر از گاهی به آنان کالا می فروشند. در نتیجه، تمرکزدهنده به خاطر این فایده بیشتر به سود بیشتری نایل می شود. وقتی که بازاریاب انبوه به حجم فروش بالا دست می یابد، تمرکزدهنده بازار به درصد سود بیشتر می رسد.

تمرکز دهندگان در پی یک یا دو جای خالی در بازار هستند که هم امن باشد و هم سودآور. یک جای خالی مطلوب، جایی که شرکت می تواند به نحوی مؤثر و کارا بدان خدمت کند آنقدر بزرگ هست که بتوان در آن به رشد بالقوه کافی و سود مناسب دست یافت. و بالاخره مهمترین ویژگی یک جای خالی این است که باید چندان موردعلاقه رقبای بزرگ واقع نشود. علاوه بر این، شرکت تمرکزدهنده نیز باید بتواند مهارت های لازم را به دست آورد و نزد مشتریان، اعتبار حاصل کند. مهارت و اعتباری که بتواند در حمله احتمالی یکی از رقیبان همچون سپری از شرکت دفاع کند، حمله ای که احتمالا پس از رشد شرکت تمرکزدهنده و جذاب تر شدن بازار، يقينا صورت خواهد گرفت.

تخصص تمرکز دهنده بازار باید چگونه انتخاب شود؟

مسئله حائز اهمیت در شرکت تمرکز کننده بازازر تخصص است. شرکت تمرکز دهنده باید به تبحر و تخصص لازم در حیطه بازار، مشتری، محصول تولیدی یا ترکیب عناصر بازاریابی دست یابد. در اینجا زمینه های تخصصی چندی ارائه می شود که تمرکز دهنده بازار می تواند از آنها بهره مند گردد.

  • متخصص در استفاده نهایی: شرکت در خدمت به یک نوع مشتری نهایی تبحر و تخصص پیدا می کند. همچون یک شرکت حقوقی که می تواند در حقوق جنایی، مدنی و تجارت، متبحر و متخصص شود.
  • متخصص سطح عمودی : شرکت در سطح بخصوصی از سیکل تولید و توزیع تخصص پیدا می کند. همچون یک شرکت تولیدکننده فرآورده های مسی که در تولید مس خام، اجزا و قطعات مسی با محصولات نهایی مسی متخصص میشود.
  • متخصص بر حسب اندازه مشتری : شرکت در فروش به گروه خاصی از مشتریان کوچک، متوسط یا بزرگ، متبحر می شود. بسیاری از تمرکز دهندگان در خدمت به مشتریان کوچکی متخصص میشوند که شرکتهای بزرگ از آنها غافل شده اند.
  • متخصص مشتریان خاص : شرکت، فروش را محدود به مشتریان خاص می کند. بسیاری از شرکت ها محصولات خود را منحصرا به یک مشتری میفروشند.
  • متخصص جغرافیایی: شرکت، فعالیت های فروش را محدود به یک محل، منطقه یا قسمت خاصی از جهان می کند.
  • متخصص ویژگی کالا : شرکت در تولید یک کالا، یک خط یا کالایی با ویژگی خاص، تخصص پیدا می کند. مثلا در صنعت تولید لوازم و تجهیزات آزمایشگاهی، شرکت هایی هستند که فقط به تولید میکروسکوپ یا حتی عدسی میکروسکوپ اشتغال دارند.
  • متخصص کیفیت کالا و قیمت : شرکت در قسمت کیفیت بالا و قیمت بالای بازار با کیفیت نه چندان مطلوب و قیمت پایین بازار فعالیت می کند.
  • متخصص در ارائه خدمات : شرکت خدماتی به مشتریان ارائه می کند که سایر شرکت ها نمی کنند. همچون بانکی که تلفنی درخواست تسهیلات مالی را دریافت میکند و پول را در محل به مشتری تحویل می دهد.

خطرات تمرکز در بازار

سیاست تمرکز با مخاطرات بسیاری همراه است، مخاطراتی نظیر تمام شدن تقاضا یا حمله رقیبان. به همین دلیل است که بسیاری از شرک تها به تمرکز مضاعف متوسل می شوند.

درباره افزایش فروش و تیم فروش بیشتر بدانید.

یک شرکت با تمرکز به دو قسمت خالی بازار، شانس بقا و ادامه حیات خود را افزایش می دهد. حتی بعضی از شرکت های بزرگ هم برای خدمت به کل بازار از خط مشی تمرکز مضاعف مدد میگیرند.

شرکت رقیب گرا چیست؟

در دنباله روی بازار و تمرکز دهنده بازار نظارت دقیق شرکت بر اعمال و حرکات رقبا اهمیت دارد. یک شرکت، اعم از اینکه رهبر بازار باشد یا دنباله روی بازار برتری طلب یا تمرکزدهنده، باید یک خط مشی بازاریابی رقابتی داشته باشد. خط مشیی که بتواند در مقابل رقبا، جایگاه شرکت را مستحکم گرداند. همچنین یک شرکت باید همواره خط مشی های خود را با شرایط دائما در تغییر محیط رقابتی همساز سازد.

نکته و پرسش اساسی این است: آیا میشود یک شرکت چنان وقت و منابع خود را صرف نظارت بر رقبا کند که از توجه به مشتریان خود غافل ماند؟ پاسخ مثبت است. یک شرکت می تواند آنچنان توجه خود را به رقبا معطوف سازد که حتی از مشتریان مهم خود نیز غافل شود. یک شرکت رقیب گرا، شرکتی است که اعمال و فعالیت های خود را شدیدا تحت تأثیر کنش ها و واکنش های رقبا تنظیم می کند. در چنین وضعیتی، یک شرکت وقت خود را بیشتر صرف پیگیری حرکات رقبا و مقوله سهم بازار می کند و می کوشد خط مشی هایی را بیابد که بتواند بر ضد ایشان به کار بندد.

شرکت رقیب گرا

معایب و محاسن شرکت رقیب گرا

چنین برنامه ریزی استراتژیکی، محاسن و معایبی دارد. محاسن آن، یکی این است که شرکت حالت جنگی پیدا میکند. در چنین حالتی شرکت به بازاریابان خود آموزش می دهد تا همیشه در حال آماده باش به سر برند و مراقب نقاط ضعف احتمالی خود باشند و نقاط ضعف رقبا را نیز از نظر دور ندارند. اما معایب این شیوه برنامه ریزی این است که شرکت بیش از حد واکنشی و انفعالی می شود و به جای پیروی از خط مشیی که بیشتر به مشتری توجه دارد، کلیه حرکات او وابسته است به حرکات رقبا و در نتیجه شرکت برای رسیدن به اهداف خود، در یک مسیر برنامه ریزی شده حرکت نمی کند و معلوم نیست عاقبت کار به کجا خواهد کشید. زیرا عاقبت کار، منوط است به آنچه که رقبا انجام میدهند.

شرکت مشتری گرا

در مقابل، شرکت مشتری گرا شرکتی است که در تهیه خط مشی های خود بیشتر به مشتری توجه دارد. روشن است که یک شرکت مشتری گرا در دستیابی به فرصت های جدید و تعیین خط مشی هایی که در بلندمدت موجه باشند در وضعیت به مراتب بهتری قرار دارد. در چنین حالتی، یک شرکت با نظارت بر سیر تحول نیازهای مشتریان و با توجه به منابع و اهداف خود، تصمیم میگیرد به کدام یک از گروه های خاص مشتریان خدمت کند و کدام یک از نیازهای آنان را تأمین نماید.

شرکت های امروزی در عمل باید شرکت هایی بازارگرا باشند. یعنی به رقبا و مشتریان هر دو توجه داشته باشند. آنها نباید اجازه دهند نظارت بر رقیب، آنها را از توجه به مشتری بازدارد. امروزه شرکت ها باید بازارگرا باشند. یعنی بین گرایش به سمت مشتری و رقیب، موازنه برقرار کنند.

Follow the Markets

Follow Market Trends

What does it mean to ‘follow the markets’?

قیمت گذاری آمیخته محصول

قیمت گذاری آمیخته محصول

در این مقاله قصد داریم قیمت گذاری آمیخته محصول را مورد بررسی قرار دهیم. مباحثی که در این مقاله مورد بررسی قرار خواهد گرفت عبارتنداز : اصول قیمت گذاری آمیخته محصول قیمت گذاری خط محصول، قیمت گذاری بر مبنای ویژگی انتخابی، محصولات جانبی، دوبخشی، فرعی و قیمت گذاری آمیخته محصول بر مبنای بسته بندی همچینین در این مقاله در مورد نام تجاری همکار و نام های تجاری اجزاء محصول مباحثی را مطرح خواهیم کرد.

قیمت گذاری آمیخته محصول چیست؟

ما در مقاله قیمت گذاری محصول درباره جزئیات قیمت گذاری بحث کردیم اما در این بخش اصول قیمت گذاری آمیخته محصول را توضیح می دهیم. نخستین مطلبی که بازاریاب ها باید به آن دقت کنند این است که قیمت گذاری یک محصول منحصر به فرد با قیمت گذاری همان محصول هنگامی که عضوی از یک سبد محصول است، بسیار متفاوت است. در قیمت گذاری آمیخته محصول شرکت ها قیمت تک تک محصولات را به گونه ای تعیین می کنند که سودآوری کل سبد محصولات حداکثر شود. قیمت گذاری سبد محصولات کار بسیار سخت و پیچیدهای است. زیرا علاوه بر روابط داخلی موجود میان محصولات یک سبد، هر محصولی شرایط عرضه، تقاصا و رقابتی خاص خود را دارد.

روش های قیمت گذاری آمیخته محصول چیست؟

بازاریاب ها از شش روش قیمت گذاری آمیخته محصول استفاده می کند:

  1. قیمت گذاری خط محصول
  2. قیمت گذاری بر مبنای ویژگی های انتخابی
  3. قیمت گذاری محصولات جنبی
  4. قیمت گذاری دو بخشی
  5. قیمت گذاری محصولات فرعی
  6. قیمت گذاری بسته محصولات

قیمت گذاری خط محصول

در قیمت گذاری آمیخته محصول شرکت ها عمدتا به جای معرفی یک محصول، یک خط محصول را به بازار معرفی می کنند. با توجه به این واقعیت، شرکت ها سعی می کند برای محصولات خود بهترین قیمت ممکن را تعیین کند. به عنوان مثال، فرض کنید یک شرکت تولید کننده کت و شلوار مردانه، محصولاتش را با سه قیمت مختلف به بازار عرضه می کند ۲۰۰، ۴۰۰ و ۶۵۰ دلار با در نظر گرفتن این قیمت های مشتریان شرکت به این نتیجه می رسند که کیفیت این سه نوع کت و شلوار باید متفاوت باشد. در چنین شرایطی، وظیفه اصلی شرکت این است که تفاوت قیمت محصولاتش را برای مشتریان تشریح و ثابت کند که این تفاوت قیمتی تنها به دلیل تفاوت در کیفیت است.

استراتژی قیمت گذاری آمیخته محصول

قیمت گذاری آمیخته محصول بر مبنای ویژگی های انتخابی

در قیمت گذاری آمیخته محصول اغلب شرکت ها در کنار محصولات اصلی و عادی خود، محصولات ویژگی ها یا خدمات انتخابی و دلخواه را نیر به مشتریان عرضه می کند. به عنوان مثال، خریداران خودرو می توانند امکاناتی مثل سقف نورگیر با دزدگیر را به صورت انتخابی سفارش دهند. در چنین شرایطی، شرکت ها باید میان امکانات با ویژگی های استانداردی که هزینه آنها در قیمت گذاری آمیخته محصول محاسبه می شود و امکانات با ویژگی هایی که اختیاری هستند و هزینه آنها به صورت جداگانه محاسبه و از مشتری دریافت می شود، تفاوت قائل شوند. به عنوان مثال، در سال های اخیر، فروشندگان و دلال های خودرو در آمریکا برای جذب مشتریان بیشتر از حقه بازاریابی جالبی استفاده می کنند: این شرکت ها در تبلیغات خود قیمت پایه خودرو را اعلام می کنند و با این شیوه مشتری را به فروشگاه خود می کشانند. بعد از حضور مشتری، فروشندگان امکانات با ویژگی های انتخابی را به وی معرفی می کنند و مشتری هم اکثر آنها را انتخاب می کند. در نتیجه، زمانی که مشتری می خواهد قیمت نهایی را بپردازد متوجه می شود که باید چند هزار دلار بیشتر از آنچه که در تبلیغات عنوان شده بود، پرداخت کند.

رستوران های بسیار لوکس هم از همین روش قیمت گذاری آمیخته محصول استفاده می کنند. این رستوران ها، قیمت نوشیدنی ها را بسیار بالا و قیمت غذاهایشان را بسیار پایین تعیین می کند. در این میان، قیمت غذاها به گونه ای تعیین می شود که هزینه های رستوران را پوشش دهد و در مقابل، قيمت نوشیدنی به گونه ای تعیین می شود که سود مورد نظر رستوران حاصل شود. به همین دلیل است که گارسون های این رستوران ها، از تمامی مشتریانشان می خواهند که حتما نوشیدنی سفارش بدهند. در مقابل، برخی از رستوران ها، کاملا برعکس عمل می کند. این دسته از رستوران ها، قیمت غذاهایشان را بالا و قیمت نوشیدنی را پایین تعیین می کنند.

قیمت گذاری محصولات جانبی

در قیمت گذاری آمیخته محصول استفاده از برخی محصولات نیازمند استفاده از یک محصول فرعی و کمکی دیگر است. به عنوان مثال، استفاده از دوربین فیلم برداری مستلزم استفاده از یک حلقه فیلم مخصوص است. در این مثال، فیلم یک محصول فرعی برای دوربین محسوب می شود. شرکت ها معمولا قیمت محصولات فرعی خود را بسیار پایین تعیین می کنند. به عنوان مثال، ای تی اند تی AT&T (یکی از شرکت های مخابراتی بزرگ در آمریکا) در ازای خرید یک خط تلفن همراه دو ساله، یک گوشی تلفن همراه مجانی به خریدار هدیه می دهد. اما بازاریاب ها معتقدند که در قیمت گذاری آمیخته محصول استراتژی  افزایش قیمت محصولات جانبی همیشه موفقیت آمیز نخواهد بود. اگر محصولات و خدمات فرعی بسیار گران باشند، جعل محصولات و خدمات فرعی افزایش و فروش محصول اصلی کاهش می یابد. به عنوان مثال، یکی از مشکلاتی که شرکت هایی مثل هولت پاکارد با آن مواجه شده اند این است که قیمت تونرهای رنگی تقلبی در بازار سیاه بین ۲۰ تا ۳۰ درصد ارزان تر از قیمت محصولات اصلی است.

قیمت گذاری آمیخته محصول دوبخشی

بیشتر شرکت های خدماتی از قیمت گذاری آمیخته محصول به روش دوبخشی استفاده می کنند. در این روش، قیمت نهایی از یک بخش ثابت و یک بخش متغیر و متناسب با میزان مصرف تشکیل می شود. به عنوان مثال، هزینه ای که مشترکین تلفن های ثایت باید بپردازند از دو بخش تشکیل شده است: یک بخش ثابت به نام آبونمان و یک بخش متغیر که بسته به میزان کارکرد خط تلفن تعیین می شود. شرکت های خدماتی که از این روش قیمت گذاری آمیخته محصول استفاده می کنند با مشکلی مشابه مشکل قیمت گذاری محصولات جانبی مواجه اند: هزينه ثابت باید چقدر باشد و هزینه متغیر چگونه محاسبه شود؟ بازاریاب ها معتقدند که بخش ثابت قیمت باید به قدری پایین باشد که مشتری را به خرید خدمت ترغیب کند؛ از سوی دیگر، بخش متغیر نیز باید به گونه ای محاسبه شود که سود مناسبی را نصیب شرکت کند.

قیمت گذاری آمیخته محصول فرعی

محصولات فرعی، محصولاتی هستند که از فرایند تولید محصولات خاصی مثل مواد غذایی، فرآورده های نفتی و مواد شیمیایی حاصل می شوند. اغلب محصولات فرعی، محصولات ارزشمندی هستند که شرکت می تواند قیمتی را برای این محصولات تعیین و آنها را به فروش برساند. اکثر شرکت ها با کمک درآمدهای ناشی از فروش محصولات فرعی، ضررهای ناشی از کاهش قیمت محصولات اصلی را جبران می کنند.

درباره اینکه بازاریابی چیست؟ و منابع لازم برای تولید ایده کدام است بیشتر بدانید.

برخی شرکت ها نیز به اتکای این درآمدها، قیمت محصولات اصلی خود را کاهش می دهند. به عنوان مثال، شرکت سی.اس.آر که یکی از بزرگترین و قدیمی ترین کارخانه های شکر سازی در استرالیا است، از محل فروش محصولات فرعی سود خوبی را به دست می آورد اصلی ترین محصول فرعی این شرکت نوعی دیوار پیش ساخته است که با تفاله های نیشکر ساخته می شود فروش این محصول به قدری زیاد بوده است که سی اس آر بعدها وارد صنعت ساختمان سازی شده تا از این مزیت خود استفاده بیشتری ببرد.

قیمت گذاری بسته محصولات

بیشتر شرکت ها سعی می کنند محصولات و خدمات خود را به صورت یک بسته کامل به فروش برسانند. یکی از روش های قیمت گذاری آمیخته محصول بسته محصولات، روش پسته مطلق نام دارد. در این روش، شرکت تنها یک بسته کامل را به فروش می رساند و از فروش جداگانه اجرای آن بسته خودداری می کند.

در روش دیگر برای قیمت گذاری آمیخته محصول یعنی در روش بسته مخلوط ، فروشنده هم یک بسته کامل و هم اجزای آن بسته را عرضه می کند. در این روش، معمولا قیمت خرید بسته کامل کمتر از قیمت خرید اجزای آن به صورت جداگانه تعیین می شود. به عنوان مثال، خرید بلیت های سالن های تئاتر در ابتدای هر فصل و به صورت بسته های فصلی بسیار ارزان تر از خرید جداگانه بلیت ها تمام می شود. شرکت هایی که از این روش تبعیت می کنند باید به تفاوت میان قیمت بسته کامل و اجرای آن پسته توجه کنند این تفاوت قیمتی باید به اندازه ای باشد که مشتری را به خرید کل بسته ترغیب کند.

برخی مشتریان ممکن است به کل بسته نیاز نداشته باشند. در این صورت قیمت گذاری آمیخته محصول چگونه تعیین می شود؟ برای پاسخ به این سوال، یک فروشنده تجهیزات پزشکی را در نظر بگیرید. بسته کامل این شرکت عبارت است از محصول خریداری شده بعلاوه حمل و نقل و آموزش رایگان، حال فرض کنید بیمارستانی از فروشنده می خواهد که حمل و نقل و آموزش رایگان را از بسته پیشنهادی حذف و در عوض قیمت بسته را کاهش دهد. هزینه حمل و نقل و آموزش ۱۰۰ دلار است فروشنده در پاسخ به درخواست مشتری، قیمت بسته را ۸۰ دلار کاهش می دهد. با این کار، هم مشتری بسیار راضی می شود زیرا توانسته محصول مورد نیاز خود را با تخفیف خوبی خریداری کند و هم سود شرکت افزایش می یابد زیرا ۲۰ دلار به سود شرکت اضافه شده است.

نام های تجاری همکار چیست؟

پس از قیمت گذاری آمیخته محصول نوبت به انتخاب نام تجاری است. بازاریاب ها به روش های مختلفی، محصولاتشان را با محصولات سایر شرکت ها ترکیب می کنند. در روش نام های تجاری همکار، که روش نام های تجاری دوجانبه و روش نام های تجاری گروهی نیز نامیده می شود، دو یا چند نام تجاری معروف با یکدیگر ترکیب می شوند یا به یک روش مشابه، بازاریابی و فروخته می شوند. یکی از روش های نام های تجاری همکار، روش نام تجاری همکار در یک شرکت است. در این روش، شرکت دو یا چند نام تجاری خود را به طور همزمان و با هم تبلیغ می کند. به عنوان مثال، شرکت جنرال میلز، ماست های تریکس و يوپلیت را با هم تبلیغ می کند. روش دیگر نام های تجاری همکار، روش نام تجاری همکار در سرمایه گذاری مشترک است. به عنوان مثال، جنرال الکتریک و هیتاچی( Hitachi)، لامپ های روشنایی مشترکی را تولید و در ژاپن عرضه می کنند.

درباره بازاریابی و فروش بیشتر بدانید.

روش دیگر نام تجاری همکار با چندین حامی نام دارد. به عنوان مثال، شرکت های آی بی ام، موتورولا و اپل در گذشته ای نه چندان دور، در توسعه نام تجاری خاصی به نام تالیجنت با هم همکاری می کردند. در نهایت این که، روش دیگری نیز به نام روش نام تجاری همکار در خرده فروشی نیز وجود دارد. در این روش، دو یا چند خرده فروش، محصولات و خدمات خود را در یک مکان عرضه می کنند. این روش، صرفه جویی های مکانی و هزینه ای زیادی را برای خرده فروش ها به دنبال دارد. به عنوان مثال، رستوران های زنجیره ای پیتزا هات، کی. اف. سی به تازگی رستوران های زنجیره ای مشارکتی ای را در سراسر آمریکا راه اندازی کرده اند.

مزایا و معایب نام تجاری مشترک

مزیت اصلی روش نام گذاری مشترک در این است که محصول مورد نظر را می توان با کمک موقعیت های ممتار دو یا چند نام تجاری مشهور، موضع یابی نمود. نام گذاری همکار علاوه بر این که فروش شرکت های همکار در بازارهای کنونی را افزایش می دهد، فرصت های فروش و شبکه های بازاریابی و توزیعی جدیدی را برای شرکت های همکار به ارمغان می آورد. این روش همچنین هزینه های معرفی محصول جدید را نیز کاهش میدهد زیرا در این روش، دو یا چند نام تجاری معروف با یکدیگر ترکیب می شوند و این کار، سرعت پذیرش محصول در بازار را افزایش می دهد.

مهم ترین عیب روش نام گذاری همکار، ریسک های ناشی از ضعف یکی از نام های تجاری و همچنین کنترل کم شرکت ها بر نام های تجاری شرکت های همکار است. از سوی دیگر، عملکرد ضعیف یک نام تجاری، اثر نامطلوبی بر ادراکات و سطح رضایت مندی مشتریان هدف از تمامی نام های همکار بر جای می گذارد.

مزایا و معایب نام تجاری مشترک

نام های تجاری اجزاء محصول

روش نام های تجاری اجزای محصول، نوع خاصی از نام های تجاری همکار محسوب می شود. در این روش، نام تجاری اجرا، مواد اولیه با بخش های به کار رفته در تولید و عرضه محصولات و خدمات اسم و رسم دار، ترویج داده می شوند. یکی از روش های نام گذاری اجزای محصول، روش خود نام گذاری است در این روش، شرکت، اجرا با قطعات به کار رفته در تولید و عرضه محصولات و خدمات خود را نام گذاری و تبلیغ می کند. هدف اصلی روش نام گذاری اجزای محصول این است که نام تجاری اجرای محصول به قدری قوی و فراگیر شود که مشتریان هدف، محصولات نهایی ای که فاقد آن اجزا هستند را خریداری نکنند.

Product Mix Pricing Strategies

6 types of Product Mix pricing to push products in the market

Product line pricing