برتری در بازار

برتری در بازار | خط مشی برتری در بازار

در این مقاله تمامی موارد برتری در بازار را بطور کامل توضیح خواهیم داد. همچنین در مورد تعیین هدف و رقیب استراتژیک برای برتری در بازار و انتخاب خط مشی حمله توضیحاتی را ارائه خواهیم داد.

خط مشی برتری در بازار چیست؟

شرکت هایی نظیر فورد و پپسی کولا که در صنعت خود مقام دوم، سوم یا پایین تری را دارند، اغلب بسیار بزرگ هستند. این شرکت ها می توانند یکی از دو خط مشی برتری در بازار را به کار برند. آنها می توانند بدون محابا برای کسب سهم بیشتر بازار و برتری در بازار به رهبر بازار یا سایر رقبا حمله کنند، یا اینکه با رقبای خود سازش کنند و حتی المقدور آرامش صنعت خود را بر هم نزنند. شرکت های نوع اول بدنبال برتری در بازار هستند و نوع دوم، دنباله روی بازار هستند.

تعیین هدف و رقیب استراتژیک برای برتری در بازار

یک شرکت در وهله نخست برای برتری در بازار باید اول هدف استراتژیک خود را تعیین کند. بیشتر برتری در بازار از طریق افزایش سهم بازار و افزایش سود می باشد، اما هدف استراتژیکی که برمی گزینند به رقیب بستگی دارد. یک شرکت در اکثر مواقع، خود رقبایی را برمی گزیند که می خواهد برایشان برتری یابد.

تعیین هدف و رقیب استراتژیکیک شرکت برای برتری در بازار می تواند به رهبر بازار حمله کند و این مستلزم خطرات بسیار زیادی است. اما اگر رهبر بازار نتوانسته باشد به خوبی از عهده پاسخ به نیازهای بازار برآید، حمله برتری طلب می تواند عایدات بیشتری نیز در پی داشته باشد. این حمله در صورتی با موفقیت همراه است که شرکت در مقایسه با رهبر بازار دارای مزیت رقابتی باشد. این مزیت رقابتی می تواند هزینه تمام شده پایین تری باشد که پایین آوردن قیمت فروش کالا را ممکن می گرداند، یا توانایی عرضه کالای بهتری باشد که امکان بالا بردن قیمت فروش را ممکن می سازد. در صنعت تجهیزات ساختمانی، شرکت کوماتسو (Komatsu) به طور موفقیت آمیزی توانسته است از طریق عرضه محصولاتی با کیفیت مشابه اما قیمت فروشی پایین تر، با کاترپیلار (caterpillar) به رقابت پردازد. شرکت پی اند جی نیز با عرضه دستمال کاغذ بهداشتی که نرمتر و دارای خاصیت جذب کنندگی بیشتری از کاغذ بهداشتی شرکت رهبر بازار، یعنی اسکات است، توانست به سهم قابل توجهی از بازار این محصول دست یابد. یک برتری طلب بازار هنگام حمله به رهبر بازار باید ترتیبی اتخاذ کند که امکان واکنش رهبر را به حداقل ممکن کاهش دهد. در غیر این صورت ممکن است موفقیت حاصله چندان دوام نیاورد.

یک شرکت برای برتری در بازار همچنین می تواند از رهبر بازار دوری کند و به شرکت های هم اندازه خود یا شرکت های کوچکتر محلی و منطقه ای حمله کند. بسیاری از شرکت ها از نظر مالی در وضعیت مطلوبی قرار ندارند و لاجرم به نحوی شایسته از عهده تأمین نیازهای بازار برنمی آیند. بسیاری از شرکت ها، موقعیت فعلی خود را نه مدیون حمله به رقبای بزرگ، بلکه غلبه بر رقبای کوچک محلی و منطقه ای هستند.

بنابراین، هدف استراتژیک برتری در بازار بستگی دارد به انتخاب رقیب برای حمله. اگر هدف حمله، رهبر بازار باشد، شاید شرکت فقط بخواهد به سهم بازار مشخصی دست یابد. هدف برتری در بازار می تواند کسب رهبری بازار باشد.  اگر هدف شرکت برتری طلب، یک شرکت کوچک محلی باشد شاید میخواهد این شرکت را از صحنه صنعت مربوطه کنار بگذارد. با همه این اوصاف، حکایت همچنان باقی است. یک شرکت باید برای خود هدفی روشن و قابل دسترسی و با دقت حریفان خود را انتخاب کند.

انتخاب خط مشی حمله

چگونه یک شرکت برای برتری در بازار می تواند به رقیب انتخابی خود هجوم آورد و به اهداف استراتژیک خود دست یابد؟ دستیابی به چنین هدفی با ۵ خط مشی حمله ممکن است.

  1. حمله از روبرو
  2. حمله جناحی
  3. حمله محاصره ای
  4. حمله فرعی
  5. حمله نامنظم

حمله از رو به رو

یک شرکت برای برتری در بازار در یک حمله تمام عیار از روبرو به محصول، تبلیغات، قیمت فروش و پوشش توزیعی رقیب حمله می کند. در این حمله، برتری در بازار به جای نقاط ضعف رقیب به نقاط قوت او حمله ور می شود. در این پیکار، موفقیت با کسی است که از توانایی و استقامت بیشتری برخوردار است. گاه برای برتری و غلبه بر رقیبی که از منابع خوبی برخوردار است، از بزرگی اندازه و توان کافی کاری ساخته نیست.

اگر منابع برتری در بازار کمتر از رقیب باشد، حمله از جلو فاقد توجیه لازم است. دو شرکت جنرال الکتریک و زیراکس این مطلب را با پرداخت بهایی سنگین فراگرفتند. آن دو بدون توجه به وضعیت برتر دفاعی شرکت آی بی ام، حمله تمام عیاری را علیه این شرکت تدارک دیدند.

حمله جناحی

برای برتری در بازار می توان به جای حمله از روبرو، حریف خود را از یک جناح مورد حمله قرار داد. رقبا، اغلب منابع خود را به مراقبت از مستحکم ترین وضعیت های خود اختصاص می دهند. اما معمولا جناحين ضعیف تری نیز وجود دارند. برای برتری در بازار می توان با یورش به این نقاط ضعف عملا قدرت خود را بر ضعف های حریف متمرکز کرد. حمله جناحی زمانی موجه است که منابع شرکت محدودتر از رقیب باشد. شرکت پپسی کولا با تولید نوشابه اسلایس از پهلو به کوکاکولا حمله کرد. اسلایس نوشابه ای بود با طعم واقعی آب میوه. و چون نوشابه پرتقالی شرکت کوکاکولا به نام اسپریت فاقد طعم آب میوه بود، اسلايس پس از سون – آپ به عنوان یک نوشابه درجه دو و با طعم لیمویی در تمام بازارها سریعا جای نوشابه اسپریت را گرفت.

یک خط مشی جناحی دیگر برای برتری در بازار پر کردن خلأهای موجود در بازار است، یعنی همان جاهایی که محصولات تولیدکنندگان دیگر آنها را پر نکرده اند. در چنین وضعیتی این خلأها با تولید محصولات مناسب پر می شوند و سپس به قسمت های مستحکم بازار تبدیل می گردند. در این مورد شرکت های آلمانی و ژاپنی سازنده اتومبیل، مثال های مناسبی هستند. این شرکت ها با شرکت های امریکایی مستقیما بر سر تولید اتومبیل های بزرگ و پرزرق و برق و پر مصرف به رقابت پرداختند. این شرکت ها به وجود یک خط در بازار مصرف کننده پی برده بودند. این خلأ، نیاز به اتومبیل های کوچک و کم مصرف بود. آنها با هدف تأمین نیاز این قسمت، وارد عمل شدند و در کمال شگفتی، این قسمت بازار به یکی از بزرگترین قسمت های بازار اتومبیل تبدیل شد.

حمله محاصره ای

برای برتری در بازار حمله محاصره ای، حمله ای است که از کلیه جهات صورت گیرد، به نحوی که همزمان رقیب مجبور باشد از جلو، طرفین و عقب از خود مراقبت کند. حمله محاصره ای زمانی معقول به نظر می رسد که منابع برتری در بازار بیش از رقیب خود باشد و در ضمن شرکت برتری طلب اطمینان داشته باشد که در او توانایی در هم شکستن سریع و غلبه بر رقیب وجود دارد. مثالی که می توان در این مورد ذکر کرد حمله سیکو (Seiko) به بازار ساعت است. سیکو چندین سال است به کمک مدل های جدید و متنوعی که مرتبا تولید میکند رقبای خود را از میان برمی دارد و توزیع ساعت را در فروشگاه های بزرگ ساعت فروشی از آن خود می سازد. این شرکت در امریکا حدود ۴۰۰ مدل مختلف، ساعت دارد، اما بازاریابی نفوذی این شرکت با ۲۳۰۰ مدل مختلفی که تولید می کند و در تمام جهان به فروش می رساند، مورد حمایت و پشتیبانی قرار میگیرد.

حمله فرعی

حمله فرعی، خط مشی غیرمستقیم است. برای برتری در بازار رقیب را دور میزند تا بتواند بازارهای آسان تری را مورد هدف قرار دهد. تولید کالاهای غیر وابسته، ورود به بازارهای مناطق جغرافیایی جدید و استفاده از تکنولوژی جدید برای جایگزینی کالاهای موجود از جمله رویه هایی است که شرکت برتری طلب می تواند در پیش بگیرد. استفاده از تکنولوژی جدید، یک خط مشی فرعی است که غالبا در صنایع فوق پیشرفته مورد استفاده قرار می گیرد.

در این شیوه، به جای کپی کردن محصول رقیب و تحمل مخارج سنگین یک حمله از روبرو، برتری طلب، صبورانه برای تولید کالا از گام بعد در تکنولوژی استفاده میکند. و فقط پس از اینکه اطمینان یافت برتری لازم را کسب کرده است با توسل به مزیت های حاصله به حمله اقدام خواهد کرد.

انتخاب خط مشی حمله به بازار

حمله نامنظم

حمله نامنظم شیوه دیگری است که پیش روی شرک های که بدنبال برتری در بازار هستند قرار دارد، مخصوصا آن شرکت های که کوچکتر یا فاقد توانایی مالی لازم هستند. در این خط مشی، برتری در بازار برای به ستوه آوردن رقیب و تضعیف روحیه او و تصاحب جای پایی همیشگی، علیه او به حملاتی دوره ای دست می زند. کاهش انتخابی و مقطعی قیمت، تبانی های اقتصادی و از جمله عرضه فراوان کالا با هدف بر هم زدن تعادل عرضه و تقاضای موجود، اجرای برنامه های تبلیغاتی فشرده و بزرگ و اقدامات قانونی پی در پی از جمله شیوه هایی است که ممکن است برتری طلبان در پیش بگیرند. حمله نامنظم، معمولا توسط شرکت های کوچک و علیه شرکت های بزرگ به کار می رود. باید به خاطر داشت که یک عملیات نامنظم پیوسته به بودجه سنگینی نیاز دارد. این عملیات سرانجام و برای برتری در بازار بتواند بر رقیب خود فائق آید باید با یک حمله بزرگتر مورد پشتیبانی قرار گیرد. بنابراین، عملیات نامنظم را هم نباید لزوما کم هزینه تصور کرد.

یک شرکت برتری طلب برای برتری در بازار و بدست آورن سهم بازار بیشتر علیه شرکت های رهبر بازار یا سایر شرکت های که دارای مقام دوم یا سوم هستند دست به حمله جسورانه میزند. شرکتی که بدنبال برتری در بازار است برای تحقق اهداف خود باید یکی از روش های فوق را برای حمله برگزیند. 

Marketing excellence: What is it?

What is excellence in marketing?

20 Steps to Route to Market Excellence

رهبر بازار

رهبر بازار | خط مشی رهبری بازار

در این مقاله قصد داریم به طور کامل تمامی مواردی که مربوط به رهبر بازار و خط مشی های رهبر بازار را بررسی کنیم. این موارد شامل افزایش تقاضای کل بازار، حفاظت از سهم بازار و افزایش سهم بازار می باشد.

رهبر بازار کیست؟

بیشتر صنایع دارای یک رهبر بازار معروف هستند. اما سوال اینجاست که این رهبر بازار کیست؟ اصلا رهبر بازار یعنی چه؟ رهبر بازار شرکتی است که صاحب بیشترین سهم بازار است. یک رهبر بازار معمولا در مواردی نظیر قیمت فروش، معرفی و تولید کالای جدید، پوشش توزیعی و هزینه های تبلیغاتی، دیگر شرکت ها را رهبری و هدایت میکند.

رهبر بازار می تواند هم مورد احترام باشد و هم نباشد و این چندان مهم نیست. مهم فقط این است که سایر شرکت ها تسلط و برتری رهبر بازار را پذیرفته باشند. به تعاریف دیگر رهبر بازار شرکتی است که مورد توجه رقبا واقع می شود، شرکتی است که برای برتری بر آن تلاش می شود، شرکتی است که از آن تقلید می شود و بالاخره شرکتی است که از آن دوری می شود. شرکت هایی نظیر جنرال موتورز General Motors (در خودروسازی)، کداک Kodak (در صنعت عکسبرداری)، آی بی ام IBM (در کامپیوتر)، پروکتراند گمبل Procter & Gamble (در کالاهای بسته بندی شده مصرفی)، کاترپیلار Caterpillar (در ماشین آلات و تجهیزات سنگین ساختمانی)، کوکاکولا Coca Cola (در نوشابه)، سیرز Sears (در خرده فروشی)، مک دونالدز McDonald’s (در غذای فوری و آماده) و ژیلت Gillette (در تیغ صورت تراشی) از جمله شرکت های آمریکای بزرگ در رهبر بازار هستند.

آیا رهبر بازار بودن کار آسانی است؟

رهبر بازار بودن چندان ساده هم نیست. باید بر اوضاع نظارت دائم داشته باشد. شرکت های دیگر همواره درصدد برتری جویی نسبت به نقاط قوت یا استفاده از نقاط ضعف رهبر بازار می باشند. یک رهبر بازار به آسانی می تواند مقام اول خود را از دست داده و به مقام دوم یا سوم سقوط کند. یک کالای ابداعی و نوظهور شرکتی دیگر، می تواند موقعیت آن را به راحتی به خطر اندازد، یا ممکن است موقعیت خود را در مقابل رقبای چالاکتر از دست بدهد.

رهبران بازار همواره در پی آنند که در مقام اول بمانند. آنها برای تأمین این خواسته باید در راستای تحقق سه هدف، سخت بکوشند. نخست باید بکوشند در بازار، حجم تقاضای کل را افزایش دهند. دوم، باید با عملیات تهاجمی و تدافعی از سهم بازار فعلی خود، قویا حفاظت کنند. و سوم، حتی در صورت ثابت بودن حجم تقاضای بازار، بکوشند سهم بازار خود را افزایش دهند.

رهبری بازار

افزایش تقاضای کل بازار

یک رهبر بازار معمولا بیش از سایرین از افزایش تقاضای کل بازار سود می برد. اگر امریکاییان بیشتر عکس بگیرند کداک بیش از سایرین درآمد خواهد داشت، زیرا فروش بیش از ۸۰ درصد فیلم این کشور در اختیار این شرکت قرار داشته است. اگر کداک بتواند امریکاییان بیشتری را متقاعد کند که عکس بگیرند یا از مناسبت ها یا رویدادهای بیشتری عکس بگیرند یا در هر مناسبت یا رویداد، عکس بیشتری بگیرند سود زیادی به چنگ خواهد آورد. به طور کلی، رهبر بازار باید همواره به دنبال مصرف کنندگان جدید، موارد مصرف جدید و مصرف بیشتر کالای خود باشد.

مصرف کنندگان جديد در افزایش تقاضای کل بازار چگونه است؟

هر نوع کالایی دارای خریدارانی است که از وجود آن اطلاع ندارند، یا اگر هم اطلاع دارند به دلایلی نظیر قیمت یا فقدان ویژگی های خاصی از خرید آن امتناع می کنند. یک فروشنده یا رهبر بازار معمولا می تواند در همه جا مصرف کنندگان جدید را پیدا کند. مثلا شرکت رولون Revlon را در نظر بگیرید. این شرکت می تواند در بین همین بازارهای فعلی خود، مشتریان جدیدی برای عطر پیدا کند. این هدف قابل تأمین خواهد بود اگر رولون بتواند خانم هایی را که اصلا از عطر استفاده نمی کنند متقاعد کند آن را امتحان کنند. راه حل دیگر این است که رولون در بین قسمت های دیگر جمعیت به دنبال مصرف کنندگان جدیدی باشد، یعنی مثلا برای مردان ادوکلن تولید کند. رولون همچنین می تواند بازار خود را شاید با صادرات عطر به سایر کشورهای به قسمت های جغرافیایی جدیدی گسترش دهد.

شامپوی بچه جانسون johnson shampoo مثال خوبی درباره چگونگی ایجاد مصرف کنندگان جدید است. پس از سپری شدن دوره رشد زاد و ولد، نرخ رشد جمعیت رو به کاهش گذاشت. این امر در شرکت جانسون اند جانسون نگرانی هایی را درباره رشد فروش آتی ایجاد کرد. اما بازاریابان شرکت دریافته بودند که سایر اعضای خانواده نیز اغلب برای شستشوی موی خود از شامپوی بچه استفاده می کنند. از آن رو مدیریت، برنامه تبلیغاتی تهیه کرد که در آن بزرگسالان هدف تبلیغات قرار گرفتند. پس از مدت زمان نسبتا کوتاهی شامپوی بچه جانسون به مارک درجه اول شامپوها در کل بازار شامپو تبدیل شد.

موارد مصرف جديد در افزایش تقاضای کل بازار

راه دیگری که بازاریاب و رهبر بازار می تواند از آن برای گسترش بازار خود استفاده کند، کشف موارد مصرف جدید برای یک کالا است. شرکت دوپُن DuPont و نایلون تولیدی این شرکت نمونه خوبی برای کشف موارد مصرف جدید برای یک کالا است. هر وقت که نایلون وارد دوره بلوغ خود شده برای آن موارد مصرف جدیدی هم کشف شده است. نایلون اولین بار به صورت الیاف در تولید چتر نجات مورد استفاده قرار گرفت. بعد از آن در تولید جوراب زنانه استفاده شد. سپس به عنوان مواد اولیه اصلی در تولید پیراهن و بلوز به کار رفت. استفاده از آن در تایر اتومبیل، پرده، مبل و موکت موارد استفاده بعدی نایلون است.

مصرف بیشتر در افزایش تقاضای کل بازار

خط مشی سوم برای گسترش بازار، متقاعد کردن مردم است به استفاده بیشتر از کالا یا استفاده بیشتر از کالا در هر فرصت و موقعیت. شرکت کمپبل Campbell برای اینکه مردم را به خوردن بیشتر سوپ تشویق کند از آگهی سوپ غذای خوبی است استفاده میکرد. این شرکت همچنین از آگهی های تبلیغاتی استفاده میکرد که در آنها دستورات تهیه غذای جدیدی ارائه می شود. این آگهی ها در مجله هایی پر مخاطب چاپ می شد بدین منظور که به مصرف کنندگان یادآوری شود با سوپ می توان غذای خوبی تهیه کرد.

چندین سال پیش نیز شرکت تایرسازی میشلن Michelin برای افزایش مصرف در هر موقعیت دست به ابتکار جدیدی زد. این شرکت برای اینکه تایرها زودتر مستهلک شوند از مالکین اتومبیل فرانسوی خواست که هر سال مسافت بیشتری رانندگی کنند. برای این منظور شرکت میشلن رستوران های فرانسوی را بر اساس یک نظام سه ستاره ای درجه بندی کرد. در گزارش شرکت اینطور عنوان شد که بسیاری از بهترین رستوران های فرانسوی در جنوب فرانسه قرار دارند و همین باعث شد بسیاری از پاریسی ها تصمیم بگیرند تعطیلات آخر هفته خود را در جنوب فرانسه بگذرانند. شرکت میشلن همچنین برای برانگیختن مردم به مسافرت بیشتر، کتابچه هایی همراه با نقشه و منظره تهیه کرد و در اختیار ایشان قرار داد.

حفاظت از سهم بازار

رهبر بازار همچنان که سعی می کند حجم تقاضای فعلی بازار را افزایش دهد باید دائما در مقابل حملات احتمالی رقیب، از سهم بازار فعلی خود نیز حفاظت و مراقبت به عمل آورد. مثلا شرکت کوکاکولا باید همواره مراقب پپسی کولا Pepsi باشد، ژیلت باید مراقب بیک Bic باشد، کداک باید مراقب فوجی FUJI باشد، مک دونالدز باید مراقب برگر کینگ Burger King باشد.

یک رهبر بازار برای مراقبت از جایگاه خود چه می تواند بکند؟ نخست، شرکت باید نسبت به برطرف کردن نقاط ضعف خود اقدام کند تا بدین وسیله فرصت هایی را که از این طریق در اختیار رقبا قرار می گیرد، از آنان بگیرد. شرکت رهبر بازار باید هزینه ها و قیمت های فروش خود را پایین بیاورد، به طوری که قیمت های فروش با فایده ای که مشتریان برای کالا قائل هستند، هماهنگ گردد.

رهبر بازار باید تمام راه های ورود را مسدود کند به طوری که هیچ رقیبی نتواند به داخل نفوذ کند. البته باید در نظر داشت که یک حمله خوب، همیشه بهترین دفاع است و بهترین واکنش همانا نوآوری دائم است. رهبر بازار نباید به وضعیت موجود رضایت دهد، بلکه باید صنعت را از نظر تولید کالاهای جدید، ارائه خدمات برتر به مشتریان، کارایی توزیع و تعدیل قیمت فروش هدایت کند. رهبر بازار همواره در پی افزایش کارایی رقابتی و فایده برای مشتری است.

در سال های اخیر تشدید رقابت توجه مدیران را به استفاده از طرح های نظامی جلب کرده است. به شرکت های رهبر بازار توصیه شده است که از طریق خط مشی های نظامی از موقعیت خود دفاع کنند، خط مشی هایی که بر اساس الگوهای موفق خط مشی های دفاع نظامی تهیه شده اند. شش نوع خط مشی دفاعی وجود دارد و رهبر بازار می تواند از آنها استفاده کند. این شش خط مشی دفاعی عبارتند از:

  1. دفاع وضعیت
  2. دفاع جناحی
  3. دفاع پیشکی
  4. دفاع ضد حمله
  5. دفاع متحرک
  6. دفاع انقباضی
افزایش سهم بازار

رهبر بازار می تواند با افزایش بیشتر سهم بازار خود رشد کند. در بسیاری از بازارها یک افزایش اندک در سهم بازار، به یک افزایش قابل ملاحظه در حجم فروش منجر می شود. مثلا بازار قهوه را در نظر بگیرید. در این بازار فقط افزایش یک درصد سهم بازار، به معنای ۴۸ میلیون دلار درآمد است. همین یک درصد، در بازار نوشابه ۳۸۰ میلیون دلار ارزش دارد. بنابراین، جای هیچ گونه شگفتی نیست اگر در این گونه بازارها یک رقابت معمولی به یک جنگ بازاریابی بیانجامد.

بسیاری از بررسی ها نشان داده اند که با افزایش سهم بازار، سود نیز افزایش می یابد. بازده سرمایه گذاری نسبتا زیاد، متعلق به فعالیت هایی است که از سهم بازار نسبتا زیادی برخوردار باشند. به همین دلیل است که بسیاری از شرکت ها، برای بهبود سودآوری خود در پی کسب سهم بیشتری از بازارهستند. مثلا شرکت جنرال الکتریک اظهار می کند در بازارهای متعلق به خود باید حداقل برای رهبر بازار مقام اول یا دوم را داشته باشد و در غیر این صورت خروج از بازار را ترجیح خواهد داد. این شرکت، تولید کامپیوتر، دستگاه های تهویه، ابزارآلات کوچک و تلویزیون را صرفا به این دلیل کنار گذاشت که نتوانسته بود در این صنایع به مقام موردنظر دست یابد.

درباره تیم فروش و افزایش فروش بیشتر بدانید.

دیگر مطالعات حاکی از آن است که در بسیاری از صنایع وضعیت شرکت ها از نظر سود چنین است: یکی دو شرکت بسیار بزرگ که سودآوری آنها قابل ملاحظه است، چندین شرکت سودآور اما متمرکزتر و تعداد زیادی شرکت متوسط و با سطح سودآوری نه چندان قابل ملاحظه.

به نظر می رسد شرکت های بزرگ یا رهبر بازار تمام بازار را آماج فعالیت های خود قرار می دهند تا از طریق صرفه جویی های ناشی از مقیاس تولید، به هزینه تمام شده نسبتا نازل و سهم بازاری، نسبتا زیاد دست یابند. رقبای کوچک نیز به قسمتهای کوچکتر بازار توجه میکنند و با توسل به شیوه های تخصصی تر تولید و بازاریابی و توزیع، برای آن قسمت، به منافع سرشاری می رسند. در اینجا فقط شرکتهای متوسط هستند که کمترین سودآوری را دارند. این شرکت ها بزرگتر از آنند که از مزایای رقابت متمرکزتر بهره مند شوند و کوچکتر از آنند که بتوانند از مزایای صرفه جویی های ناشی از مقیاس سود کنند.

یعنی همان صرفه جویی هایی که رقبای بزرگتر ایشان از آن بهره می برند. بدین ترتیب، چنین به نظر می رسد که در بازار هدف، با کسب سهم بازار بیشتر نسبت به رقبا، سودآوری شرکت نیز افزایش پیدا می کند. مثلا مرسدس Mercedes-Benz درصد ناچیزی از کل بازار اتومبیل را در اختیار دارد، اما سود آوری آن بسیار قابل ملاحظه است. زیرا این شرکت سهم بزرگی از بازار اتومبیل های لوکس و تجملی را در اختیار دارد. حال سوال این است که چگونه این شرکت این سهم بزرگ بازار را از آن خود ساخته است؟ پاسخ این است: این شرکت به کیفیت تولید اهمیت میدهد، خدمات خوبی ارائه می کند و هزینه های خود را در پایین ترین حد ممکن نگاه می دارد.

نباید چنین تصور کرد که هرگونه افزایش سهم بازاری منجر به افزایش سودآوری می شود. این امر به خط مشی های اتخاذ شده برای دستیابی به چنین سهم بازاری بستگی دارد. بسیاری از شرکت های دارای سهم بازار زیاد، سودآوری کمی دارند. برعکس، شرکت هایی هم وجود دارند که سهم بازار آنها کم، اما سودآوری ایشان بسیار قابل توجه است. هزینه دستیابی به سهم بازار بیشتر، ممکن است از منافع حاصله پیشی گیرد. سهم بازار بیشتر فقط وقتی منجر به سود بالاتری می شود که هزینه های واحد تولید در اثر افزایش سهم بازار کاهش پیدا کند، یا وقتی که یک شرکت کالایی تولید کند با کیفیت بالاتر و از این رهگذر اضافه بهایی دریافت کند افزون بر هزینه ای که برای کیفیت بالاتر، متحمل می شود.

Market Leader 

What is Market Leader?

Market Leader Defintion

تجزیه و تحلیل رقبا

تجزیه و تحلیل رقبا | مراحل تجزیه و تحلیل یا آنالیز رقبا

در این مقاله تجزیه و تحلیل رقبا را مورد بررسی قرار خواهیم داد. همچنین مراحل مختلف تجزیه و تحلیل رقبا را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

تجزیه و تحلیل رقبا یا آنالیز رقبا چیست؟

شرکت هایی که تحت مفهوم بازاریابی عمل می کنند برای موفقیت باید محصولاتی را به مصرف کننده ارائه کنند که بهتر از رقبا نیازهای او را برآورده می سازند. بنابراین، خط مشی های بازاریابی باید نه فقط نیازهای مصرف کنندگان هدف، بلکه خط مشی های رقبا را نیز مورد بررسی قرار دهد. اولین گام برای تأمین این هدف، تجزیه و تحلیل رقبا است. تجزیه و تحلیل رقبا فرآیندی است که طی آن رقبای اصلی شناسایی می شوند، اهداف، نقاط قوت و ضعف، خط مشی ها و الگوهای واکنشی آنها مورد ارزیابی قرار می گیرد و در پایان، رقبایی که باید به آنها حمله کرد و آنهایی که باید از آنها دوری جست، تعیین می شوند. گام دوم، تعیین خط مشی های رقابتی است. با خط مشی های رقابتی، شرکت در مقابل رقبا، جایگاه شایسته خود را می یابد. خط مشی های رقابتی همچنین کارسازترین مزیت رقابتی ممکن را در اختیار شرکت قرار می دهند.

برای تهیه خط مشی های بازاریابی رقابتی مؤثر و کارساز، یک شرکت باید تلاش کند حتی الامکان درباره رقبای خود اطلاعاتی را جمع آوری کند. تا بتواند به درستی تجزیه و تحلیل رقبا را انجام دهد. یک شرکت باید دائما محصولات، قیمت های فروش، کانال های توزیع محصول و تبلیغات پیشبرد فروش خود را با رقبای نزدیک خود مقایسه کند. فقط با انجام این کار است که شرکت خواهد توانست به معایب و مزایای رقابتی بالقوه خود پی ببرد. علاوه بر این در تجزیه و تحلیل رقبا اتخاذ چنین رویهای این امکان را در اختیار شرکت قرار می دهد که حملات دقیق تری را در مقابل رقبای خود طراحی کند و در مقابل آنها، از نظر سیاست های تدافعی آمادگی بیشتری به دست آورد.

شرکت ها باید در تجزیه و تحلیل رقبا چه اطلاعاتی درباره رقبای خود بدست آورند؟

در هنگام تجزیه و تحلیل رقبا این سوال مطرح میشود که شرکت ها باید در تجزیه و تحلیل رقبا چه اطلاعاتی درباره رقبای خود به دست آورند؟ این اطلاعات از این قرارند:

  • رقبای ما چه کسانی هستند؟
  • اهداف آنها کدام است؟
  • خط مشی های آنها کدام است؟
  • نقاط ضعف و قوت آنها چیست؟
  • الگوهای واکنشی آنها چگونه است؟

مراحل اصلی تجزیه و تحلیل رقبا عبارتند از شش مورد که در ادامه آن را بررسی خواهیم کرد.

  1. شناسایی رقبای شرکت
  2. تعیین اهداف رقبا
  3. شناسایی خط مشی های رقبا
  4. ارزیابی نقاط ضعف و قوت رقبا
  5. برآورد الگوهای واکنشی رقبا
  6. انتخاب رقبا برای حمله یا گریز

نحوه شناسایی رقبای شرکت در تجزیه و تحلیل رقبا

معمولا در تجزیه و تحلیل رقبا شناسایی رقبای شرکت وظیفه ساده ای به نظر می رسد. کوکاکولا (Coca Cola) میداند که رقیب اصلی اش پپسی کولا (pepsi) است و جنرال موتورز (General Motors) میداند که فورد (Ford) رقیب او است. یک شرکت در روشن ترین حالت می تواند رقبای خود را شرکت هایی بداند که کالا و خدمات مشابهی را در سطح قیمت های فروش مشابه و به مشتریان مشابه می فروشند. بدین سان، بیوک (Buick) ممکن است نه مرسدس بنز (Mercedes-Benz) یا هیوندایی (Hyundai) بلکه فورد را رقیب اصلی خود بداند.

در تجزیه و تحلیل رقبا باید قبول کنیم که شرکت ها در حقیقت با طیف گسترده تری از رقبا روبرو هستند. به طور کلی یک شرکت می تواند تمام شرکت هایی را رقیب خود بداند که کالاها یا طبقه کالایی مشابه شرکت تولید می کنند. در این صورت بیوک تمام تولیدکنندگان اتومبیل را رقبای خود تلقی می کند. باز در یک مفهوم کلی تر، رقبای یک شرکت را می توان تمام شرکت هایی دانست که کالاهای تولیدی ایشان تأمین کننده خدمات مشابهی است. در این حالت، رقبای بیوک نه فقط تولیدکنندگان اتومبیل، بلکه سازندگان موتورسیکلت، دوچرخه و کامیون و باری نیز هستند. و سرانجام و در یک مفهوم باز هم کلی تر، رقبا را می توان شامل تمام شرکت هایی تصور کرد که برای هزینه های مصرف کنندگانی مشابه با هم رقابت می کنند. اگر این آخری صحیح باشد، رقیب بیوک تمام شرکت هایی خواهند بود که کالاهای بادوام مصرفی، تعطیلات خارج از کشور، منازل جدید یا خدمات بازسازی اساسی منازل مسکونی را عرضه میکنند.

شرکت های در برخورد با مسایل رقابتی باید چه اقدامی انجام دهند؟

شرکت ها در برخورد با مسایل رقابتی باید نزدیک بینی را کنار گذارند. در تجزیه و تحلیل رقبا احتمال اینکه یک شرکت توسط رقبایی پنهان از بین برود بیش از آن است که توسط رقبای آشکار از بین برود. برای مثال، ایستمن کداک (Eastman Kodak) در صنعت فیلم سازی همواره نگران تشدید رقابت از طرف شرکت ژاپنی فوجی (FUJI) بوده است اما کداک با تهدید جدی تر دیگری روبرو بود. این تهدید اختراع دوربین بدون فیلم بود. با این دوربین که توسط دو شرکت کانن (canon) و سونی (Sony) تولید و به فروش رسیده بود، تصاویر ویدیویی گرفته می شود. این تصاویر در تلویزیون قابل نمایش بودند و از آن کپی گرفت می شد و سپس میتوان آن را پاک کرد. آیا واقعا خطری جدی تر از دوربین بدون فیلم برای صنعت تولید فیلم وجود دارد؟

دیدگاه صنعت در تجزیه و تحلیل رقبا

در تجزیه و تحلیل رقبا بسیاری از شرکت ها، رقبای خود را از دیدگاه صنعت تعیین می کنند. یک صنعت، مجموعه ای از مؤسساتی است که عرضه کننده یک کالا یا طبقه بندی محصولات هستند که جانشین یکدیگرند. صنایع خودروسازی، نفت، داروسازی یا تولید نوشابه، مصادیقی از این تعریف است. اگر در یک صنعت فرضی قیمت یک کالا افزایش یابد، تقاضا برای کالاهای دیگر افزایش پیدا کند. مثلا صنعت نوشیدنی ها را در نظر بگیرید.

اگر قیمت قهوه به دلیلی افزایش پیدا کند، این باعث می شود مردم رو به سایر نوشیدنی ها روی بیاورند، نوشیدنی هایی نظیر چای یا نوشابه. بنابراین قهوه، چای و نوشابه علی رغم اینکه از نظر ظاهر با یکدیگر فرق میکنند، جانشین یکدیگر هم هستند. در تجزیه و تحلیل رقبا اگر شرکتی علاقه مند است که در صنعت خود نقش مؤثری داشته باشد باید بکوشد الگوی رقابتی صنعت خود را خوب بشناسد.

دیدگاه بازار در تجزیه و تحلیل رقبا

در تجزیه و تحلیل رقبا یک شرکت برای شناسایی رقبا می تواند به جای توسل به دیدگاه صنعت از دیدگاه بازار استفاده کند. رقبا در این حالت، شرکت هایی هستند که نیاز مشابهی از مشتریان را برآورده می سازند، یا به گروه مشابهی از مشتریان خدمت می کنند. از دیدگاه صنعت، کوکاکولا ممکن است فکر کند رقبای او پپسی کولا، دکتر پپر (Dr Pepper)، سون آپ (7Up) و سایر تولیدکنندگان نوشابه است. اما از دیدگاه بازار آنچه که مشتری می خواهد (رفع تشنگی) است. این نیاز را می توان با چای سرد، آب میوه، آب یا بسیاری از نوشابه های دیگر رفع کرد.

مثلا در تجزیه و تحلیل رقبا از دیدگاه بازار شرکت کرایولا (Crayola) شاید رقبای خود را سایر تولیدکنندگان مداد و گچ قلمی رنگی و وسایل نقاشی کودکان تصور کند. اما از دیدگاه بازار، رقبای او مؤسساتی هستند که برای بازار کودکان محصولات سرگرمی تهیه می کنند. به طور کلی رقابت از دیدگاه بازار، دریچه ای را به روی شرکت ها میگشاید تا رقبای واقعی و بالقوه خود را بهتر بشناسند و برای بازار برنامه ریزی بلندمدت بهتری را تدارک ببینند.

تعیین اهداف رقبا در تجزیه و تحلیل رقبا

در تجزیه و تحلیل رقبا مدیریت بازاریابی پس از شناسایی رقبای اصلی باید از خود بپرسد: هر کدام از رقبا در بازار به دنبال چه هستند و انگیزه رفتاری هر رقیب چیست؟

هنگام تعیین اهداف رقبا در تجزیه و تحلیل رقبا در وهله اول یک بازاریاب ممکن است این طور تصور کند که هدف رقبا به حداکثر رساندن سود است و تمام فعالیت و اقداماتشان نیز بر همین اساس پایه گذاری شده است. اما باید توجه داشت که شرکت ها از نظر اهمیتی که برای سود کوتاه مدت و سود بلندمدت قائلند، با هم فرق میکنند. از این گذشته این امکان نیز وجود دارد که هدف رقبا در تجزیه و تحلیل رقبا  به جای «به حداکثر رساندن سود»، «تأمین رضایت» باشد. آنها اهداف سودآوری خاصی را دنبال میکنند و با دستیابی به این اهداف نیز راضی میشوند و حتی اگر از طریق خط مشی های دیگر، سود بیشتری هم به دست آورند. با این حال آنها اهداف خود را تعقیب میکنند.

بدین ترتیب، بازاریابان در خصوص تجزیه و تحلیل رقبا باید علاوه بر اهداف گوناگون سودآوری ایشان، به دیگر اهداف ایشان نیز توجه کنند. هر رقیب، ترکیبی از اهدافی متفاوت را دنبال می کند و هر یک از این اهداف برای او ضریب اهمیت خاصی دارد. یک شرکت باید بداند که شرکت رقیب برای سود کنونی، رشد سهم بازار، نقدینگی، رهبری تکنولوژیک، رهبری ارائه خدمات برتر و سایر اهداف چه اهمیت نسبی قایل است. اطلاع از ترکیب اهداف رقیب، روشن می کند که آیا رقیب از وضعیت فعلی خود راضی است یا نه و نیز در مقابل اقدامات رقابتی مختلف، چگونه از خود واکنش نشان خواهد داد.

شناسایی خط مشی های رقبا در تجزیه و تحلیل رقبا

در تجزیه و تحلیل رقبا هر چه خط مشی یک مؤسسه به خط مشی مؤسسه دیگر شبیه تر باشد، رقابت بین آنها فشرده تر است. در اکثر صنایع، رقبا را می توان بر اساس خط مشی های مختلفی که تعقیب می کنند به گروه های خاصی دسته بندی کرد. یک گروه استراتژیک، شامل گروهی از مؤسسات است که در یک صنعت قرار دارند و از یک خط مشی یا خط مشی مشابهی تبعیت می کنند. برای مثال، شرکت جنرال الکتریک (General Electric) و ویرل پول (Whirlpool) در صنعت لوازم خانگی اصلی، متعلق به یک گروه استراتژیک است. هر کدام از این شرکت ها تولیدکننده طیف نسبتا متنوعی از لوازم خانگی با قیمت هایی نسبتا مناسب و خدمات پس از فروش خوب هستند.

در تجزیه و تحلیل رقبا تعریف گروه های استراتژیک، به کسب آگاهی های پراهمیتی منجر می شود. مثلا وقتی شرکتی وارد یک گروه استراتژیک می شود اعضای این گروه، رقبای اصلی آن شرکت خواهند بود. مثلا وقتی شرکتی وارد گروه شرکت های جنرال الکتریک، ویرل پول می شود، فقط وقتی می تواند موفق شود که نسبت به رقبای بزرگتر خود واجد بعضی مزایای استراتژیک باشد.

اگرچه در داخل گروه استراتژیک، رقابت در سطح بالایی است، اما بین گروه ها نیز هم چشمی و رقابت وجود دارد. اولا ممکن است بعضی از گروه های استراتژیک در قسم تهایی از بازار روی به مشتریان مشترکی آورند. مثلا تمام تولیدکنندگان اصلی لوازم خانگی بدون در نظر گرفتن خط مشی هایشان به دنبال سازندگان آپارتمان ها و منازل مسکونی هستند. ثانيا مشتریان نیز ممکن است بین کالاهایی که گروه های مختلف استراتژیک عرضه می کنند، تفاوتی قائل نشوند. مثلا ممکن است مشتریان بین محصولات شرکت ویرپول و دیگری تفاوت زیادی قایل نباشند و سرانجام، در تجزیه و تحلیل رقبا این احتمال نیز وجود دارد که اعضای یک گروه استراتژیک دامنه فعالیت خود را به قسمت های جدید بازار توسعه دهند. مثلا شرکت جنرال الکتریک نیز قادر است برای رقابت با دیگر شرکت ها کالای خانگی تولید کند که هم کیفیت خوبی و هم قیمت بالایی داشته باشد.

در تجزیه و تحلیل رقبا یک شرکت باید تمام ابعادی را که باعث شناسایی گروه های استراتژیک داخل صنعت می شود، مورد بررسی قرار دهد. شرکت باید از کیفیت کالای تولیدی، ویژگی ها و ترکیب آن، خدمات مشتریان، سیاست تعیین قیمت فروش، پوشش توزیعی، خط مشی فروشندگان و طرح های تبلیغاتی و پیشبرد فروش شرکت رقیب، اطلاع کامل داشته باشد. یک شرکت همچنین باید جزییات خط مشی های تحقیق و توسعه، تولید، خرید، امور مالی و سایر خط مشی های شرکت رقیب را مورد بررسی و مطالعه قرار دهد.

ارزیابی نقاط قوت و ضعف رقیب

در تجزیه و تحلیل رقبا بازاریابان باید از نقاط قوت و ضعف تک تک رقبای خود اطلاع داشته باشند. پرسشی که مطرح است این است: آیا رقبای مختلف شرکت قادرند با اجرای خط مشی های خود به اهداف خود دست یابند؟ و این البته به توانایی و منابع هر یک از رقبا بستگی دارد.

برای رسیدن به این منظور در تجزیه و تحلیل رقبا به عنوان اولین قدم، شرکت باید نسبت به جمع آوری اطلاعات کلیدی و با ارزش درباره هر یک از رقبای خود در چند سال گذشته اقدام کند. با این اطلاعات، شرکت نسبت به اهداف رقبا، خط مشی ها و عملکرد آنان در این مدت آگاه می شود. باید اعتراف کرد که دستیابی به قسمتی از این اطلاعات کار چندان آسانی نخواهد بود. مثلا در تجزیه و تحلیل رقبا شرکت های تولیدکننده کالاهای صنعتی برای برآورد سهم بازار رقبای خود با دشواری هایی روبرو هستند. زیرا این شرکت ها فاقد خدمات اطلاع رسانی صنفی و اتحادیه ای هستند نظیر آنچه که برای شرکت های تولیدکننده کالاهای بسته بندی شده فراهم است. با این وجود، هرگونه اطلاعاتی به آنها کمک میکند تا برآورد صحیح تری از نقاط قوت و ضعف هر یک از رقبای خود به دست آورند.

در تجزیه و تحلیل رقبا شرکت ها معمولا از طریق منابع اطلاعاتی ثانویه، تجربیات شخصی و شنیدها و شایعات نیز درباره نقاط ضعف و قوت رقبای خود به اطلاعاتی دست می یابند. البته آنها می توانند در این خصوص، سطح آگاهی و اطلاعات خود را از طریق انجام تحقیقات بازاریابی درباره مشتریان، عرضه کنندگان و واسطه های فروش افزایش دهند. آنها می توانند در یک تجزیه و تحلیل فایده از نظر مشتری، از مشتریان بپرسند که چه مزایایی برای ایشان ارزشمند است و ایشان در مقابل رقبا، از نظر خصوصیات مهم، چه مقامی برای شرکت قائل اند. این اطلاعات در تجزیه و تحلیل رقبا نشان می دهد کدام یک از رقبا بی دفاعند و باید به آنها حمله شود و روش ها و راه های حمله به آنها کدام است؟ علاوه بر این، به کمک همین اطلاعات نقاط آسیب پذیر شرکت در قبال حركات رقبا نیز آشکار می شود.

شرکت حین بررسی نقاط ضعف و قوت رقبا باید مفروضات غلط آنها درباره کار و بازار را بشناسد، یعنی همان هایی را که از اعتبار لازم برخوردار نیستند. در تجزیه و تحلیل رقبا بعضی از شرکت ها بر این باورند کالایی که تولید میکنند در صنعت مربوطه دارای بالاترین کیفیت است. در صورتی که این اصلا حقیقت ندارد. بسیاری از شرکت ها قربانی ارزیابی های غلط خود می شوند، ارزیابی هایی همچون مشتریان، شرکت های تمام عیار را ترجیح میدهند، فروشندگان تنها ابزار با اهمیت بازاریابی است یا مشتریان به قیمت اهمیت بیشتری می دهند تا خدمات. چنانچه رقیبی فعالیت خود را بر یک پندار غلط بنا نهاده باشد، شرکت می تواند از آن به نفع خود بهره برداری کند.

 برآورد الگوهای واکنشی رقبا

در تجزیه و تحلیل رقبا اهداف، خط مشی ها و نقاط قوت و ضعف یک رقیب، تا اندازهای گویای کنش ها و واکنش های او در مقابل تحركات شرکت در زمینه کاهش قیمت فروش، افزایش بودجه تبلیغات پیشبردی یا معرفی یک کالای جدید است. علاوه بر این در تجزیه و تحلیل رقبا فعالیت هر رقیبی، خود تابع فلسفه خاصی است و از فرهنگ داخلی و اعتقادات راهنمای خاصی تبعیت می کند. چنانچه مدیران بازاریابی علاقه مند باشند چگونگی عمل و عکس العمل رقیب را پیش بینی کنند باید شناخت دقیق و عمیقی نسبت به روحیه و طرز تفکر او به دست آورند.

درباره بازاریابی و فروش بیشتر بدانید.

در تجزیه و تحلیل رقبا هر رقیب از خود عکس العمل متفاوتی را نشان می دهد. بعضی، در مقابل حرکت رقیب خود، واکنش چندان سریع و شدیدی نشان نمی دهند، چرا که مشتریان خود را بسیار وفادار می پندارند یا شاید دیر متوجه حرکت رقیب می شوند و یا اصلا فاقد منابع مالی کافی برای انجام واکنش است. در تجزیه و تحلیل رقبا بعضی از رقبا فقط در مقابل یحمله های خاصی از خود واکنش نشان می دهند و نه در همه موارد آنها ممکن است فقط نسبت به کاهش قیمت فروش عکس العمل شدیدی از خود نشان دهند، آن هم به این منظور که ثابت کنند این حرکات هیچگاه با موفقیت قرین نخواهد بود. در عین حال ممکن است با این باور که تبلیغات نمی تواند چندان تهدیدکننده باشد، نسبت به آن واکنشی چندانی نشان ندهند. رقبایی نیز هستند که در مقابل هر گونه حمله از خود عکس العمل سریع و شدیدی بروز می دهند.

در تجزیه و تحلیل رقبا بعضی از صنایع، شرکت های رقیب، دارای همزیستی مسالمت آمیزند و در بعضی از صنایع، رقبا همواره در حال جدال است. اطلاع از نحوه واکنش رقبای اصلی این امکان را در اختیار شرکت قرار میدهد که بهترین برنامه ها را برای حمله به آنها تدارک بیند. این اطلاع همچنین به شرکت فرصت می دهد تا به بهترین صورت ممکن از وضعیت فعلی خود دفاع کند.

به کدام یک از رقبا باید حمله کرد و از کدام یک باید دوری جست

در تجزیه و تحلیل رقبا مدیریت با توجه به تصمیمات قبلی خود راجع به مشتریان هدف، کانال های توزیع و خط مشی ترکیب عناصر بازاریابی، رقبای اصلی خود را شناخته است. همین تصمیمات، گروه استراتژیکی را تعیین می کند که شرکت متعلق به آن است. مدیریت هم اکنون باید تصمیم بگیرد با کدام یک از رقبا، رقابت شدیدتری داشته باشد. شرکت می تواند حملات خود را بر یکی از چند گروه رقیبان خود متمرکز کند.

رقبای قوی یا ضعيف

در تجزیه و تحلیل رقبا بیشتر شرکت ها ترجیح میدهند رقبای ضعیف خود را آماج حملات قرار دهند، چون این کار به منابع و زمان کمتری نیاز دارد اما از طرف دیگر، حمله به رقبای کوچک، نصیب چندانی در بر ندارد. یک شرکت برای افزایش توانایی های خود باید با رقبای قوی خود نیز دست و پنجه نرم کند. علاوه بر این، حتی رقبای قوی و بزرگ نیز نقاط ضعفی دارند و موفقیت در مقابل آنها اغلب نصیب بیشتری در بر دارد.

رقبای نزدیک یا با فاصله

در تجزیه و تحلیل رقبا اکثر شرکت ها با شرکت هایی رقابت می کنند که از بسیاری جهات شبیه خود آنها هستند. به همین دلیل است که شورلت (Chevrolet) کمتر با جاگوار (Jaguar Cars) و بیشتر با فورد در رقابت است. همچنین یک شرکت ممکن است از تلاش برای «از میان برداشتن» رقیب نزدیک خود اجتناب کند.

استراتژی بازاریابی رقبا
رقبای خوب کردار یا رقبای بدکردار

در تجزیه و تحلیل رقبا یک شرکت واقعا به سایر شرکت های رقیب نیز احتیاج دارد و از برکت وجود آنها منافعی هم نصیبش می شود. وجود شرکت های رقیب در تجزیه و تحلیل رقبا چندین مزیت استراتژیک در بر دارد. رقبا ممکن است به افزایش تقاضای کل کمک کنند. آنها قسمتی از هزینه های مربوط به بسط و توسعه بازار و تولید کالا را بر عهده می گیرند و به مشروعیت تکنولوژی جدید کمک می کنند. رقبا ممکن است خدمت به قسمتهایی از بازار را برعهده گیرند که جاذبه چندانی هم ندارد. یا اینکه موجبات تمایز بیشتر کالا در بازار را فراهم کنند. سرانجام اینکه تجزیه و تحلیل رقبا ممکن است خطر ضد تراست را کاهش دهند و باعث شوند قدرت چانه زنی در مقابل نیروی کار و مقررات افزایش پیدا کند. به هر صورت در تجزیه و تحلیل رقبا ممکن است یک شرکت تمام رقبای خود را چندان سودمند نیاید. در یک صنعت همیشه، هم رقبای خوب کردار هست و هم رقبای بدکردار و ناسازگار.

در تجزیه و تحلیل رقبا رقبای خوب کردار، رقبایی هستند که از ضوابط و قواعد صنعت خود پیروی می کنند. آنها طرفدار صنعتی هستند که با ثبات و سالم باشد و قیمت های فروش آنها با هزینه های مربوطه رابطه منطقی دارد. رقبای خوب کردار، سایرین را تشویق می کنند تا هزینه های خود را تقلیل دهند یا نسبت به تمایز بهتر کالا اقدام کنند. انتظار و توقع شرکت های خوب کردار از سهم بازار و سود، بسیار منصفانه است. در تجزیه و تحلیل رقبا رقبای بدکردار و ناسازگار قواعد و ضوابط را زیر پا میگذارند. آنها می کوشند سهم بازار را ملک طلق خود کنند به جای اینکه آن را به دست آورند. ضریب خطر پذیری آنان زیاد است و اضافه بر ظرفیت خود تولید میکنند و به طور کلی به صنعت خود لطمه وارد می کنند.

در تجزیه و تحلیل رقبا شرکت های خوب کردار باید سعی کنند صنعتی را شکل دهند که فقط متشکل از رقبای خوب کردار باشد. آنها با صدور گواهی و مجوز تولید، مقابله به مثل و ائتلاف قادرند چنین صنعتی را به وجود آورند، صنعتی که در آن رقبا، منطقی و هم آهنگ رفتار میکنند، صنعتی که اعضای آن، تابع ضوابط و مقررات موضوعه اند و سهم بازار را نه به طرق نامعقول بلکه با تلاش و کوشش به دست می آورند و برای کاهش رقابت مستقیم، تا اندازهای کالاهای تولیدی خود را متمایز می کنند.

پایه گذاری سیستم اخبار و اطلاعات رقابتی

در این مقاله انواع اصلی اطلاعاتی را که تصمیم گیرندگان شرکت باید درباره تجزیه و تحلیل رقبا خود بدانند، شرح دادیم. این اطلاعات باید جمع آوری شوند، پس از آن مورد تعبیر و تفسیر قرار گیرند، سپس توزيع شوند و آنگاه مورد استفاده قرار گیرند. باید توجه داشت هرچند هزینه پولی و زمانی جمع آوری اخبار و اطلاعات رقابتی زیاد است اما هزینه خسارات ناشی از جمع آوری نکردن این اخبار و اطلاعات، زیادتر است. با این حال، شرکت باید سیستم اخبار و اطلاعات رقابتی را برای تجزیه و تحلیل رقبا خود را طوری پایه گذاری کند که از لحاظ فایده و هزینه موجه باشد.

در تجزیه و تحلیل رقبا یک سیستم اخبار و اطلاعات رقابتی، در وهله نخست انواع اطلاعات رقابتی مهم و حیاتی و مناسب ترین منابعی را شناسایی میکند که دارای این اطلاعات هستند. سپس این سیستم به طور مرتب، این اطلاعات را از این منابع گرد می آورد از منابعی نظیر فروشندگان، کانال های توزیع، فروشندگان مواد اولیه و ماشین آلات و تجهیزات، مؤسسات تحقیقاتی، اتحادیه های صنفی واقع در مناطق عملیاتی و اطلاعات منتشره دولتی، سخنرانی ها و مقالات. در مرحله بعد، این اطلاعات از نظر اعتبار و اطمینان، مورد کنترل و بازبینی و تعبیر و تفسیر قرار میگیرد و به نحو مناسبی سازماندهی می شود. در آخر این سیستم، این اطلاعات را برای تصمیم گیرندگان مربوطه ارسال میکند و در پاسخ به استعلام های مدیران درباره تجزیه و تحلیل رقبا اطلاعات لازم را نیز در اختیار آنها قرار می دهد.

به برکت وجود چنین سیستمی، مدیران می توانند از طریق تلفن، سایت ها، خبرنامه ها و گزارش ها، اطلاعات مورد نیاز خود را در باره تجزیه و تحلیل رقبا دریافت کنند. علاوه بر این، مدیران هر وقت که بخواهند به این سیستم دسترسی دارند چه هنگامی که به تحلیل درباره حرکت آنی رقیب نیازمندند، چه زمانی که نیاز به اطلاعاتی راجع به نقاط ضعف و قوت رقیب دارند و چه وقتی که مایلند از چگونگی واکنش رقبا نسبت به حرکت برنامه ریزی شده شرکت سر در بیاورند.

شرکتهای کوچکتر که توانایی لازم برای ایجاد یک مرکز جمع آوری اخبار و اطلاعات برای تجزیه و تحلیل رقبا را ندارند به گونه دیگری عمل می کنند. آنها مسئولیت نظارت بر تعداد خاصی از رقبا را بر مدیران معینی واگذار میکنند. مثلا می توان مدیری را مسئول نظارت بر اعمال یک رقیب کرد که قبلا برای آن رقیب کار می کرده است. چنین مدیری، درواقع به مثابه کسی عمل میکند که اطلاعات را از خانه رقیب گزارش می کند. هر مدیری که اطلاعاتی درباره یک رقیب می خواهد می تواند به مدیر مربوطه مراجعه کند.

How to Do a Competitive Analysis in 5 Easy Steps

Competitive Analysis Definition

What’s a Competitive Analysis & How Do You Conduct One?

اصول فروشندگی شخصی

اصول فروشندگی شخصی | بازاریابی رابطه

در این مقاله قصد داریم اصول فروشندگی شخصی را بطور کامل مورد بررسی قرار دهیم. مواردی که در اصول فروشندگی شخصی بسیار اهمیت دارد عبارتند از: فرآیند فروشندگی شخصی و مراحل آن تعیین مشتری واجد شرایط، تماس مقدماتی، تماس، ارائه و معرفی کالا، بررسی انتقاد، انعقاد قرارداد فروش، پیگیری است. همچنین در مقاله اصول فروشندگی شخصی در مورد بازاریابی رابطه نیز مباحثی مطرح می شود.

اصول فروشندگی شخصی

در مورد طراحی استراتژی فروشندگان، استخدام و انتخاب فروشندگان و نظارت ارزیابی فروشندگان در مقالات جداگانه موارد مهمی مطرح شده است. اکنون ما چگونگی طراحی و مدیریت فروشندگان را پشت سر می گذاریم تا به بررسی فرآیند واقعی و اصول فروشندگی شخصی بپردازیم. قبل از پرداختن به موضوع اصول فروشندگی شخصی باید بدانیم که فروشندگی شخصی چیست؟ فروشندگی شخص یک هنر قدیمی است. درباره این هنر قدیمی بسیار نوشته اند و اصول زیادی نیز در طول زمان به آن اضافه شده است. فروشنده موفق نه فقط ذاتأ فروشنده است بلکه دوره های آموزش عالی درباره روش های بررسی و تجزیه و تحلیل ناحیه و نحوه برخورد با مشتری و مدیریت را نیز گذرانده است.

شرکت ها برای آموزش اصول فروشندگی شخصی به کارکنان فروش خود، هزینه های زیادی را صرف سمینارهای مختلف، انواع کتب و سایر اقلام می کنند. هر سال میلیون ها نسخه کتاب درباره فروشندگی با عناوین وسوسه انگیزی خریده می شوند، کتاب هایی همچون چطور می توان هر چیزی را به هر کسی فروخت، از ناکامی تا کامیابی در فروشندگی، فروش در ۴ دقیقه، بهترین فروشنده، قدرت فروشندگی پرشور، از شماره یک به کجا می روید و موفقیت با ارعاب.

هدف تمام روش های اصول فروشندگی شخصی آموزشی این است که یک فروشنده از حالت انفعالی دریافت کننده سفارش به یک فروشنده فعال گیرنده سفارش تبدیل شود. دریافت کنندگان سفارش، فروشندگانی هستند که فکر می کنند مشتریان از نیازهای خود خبر دارند و دوست ندارند کسی بکوشد تا در آنها نفوذ کند. به تصور دریافت کنندگان سفارش، مشتریان، فروشندگان محافظه کار و مؤدب را به سایر فروشندگان ترجیح می دهند. به عنوان مثال می توانید فروشنده ای را در نظر بگیرید که روزانه به چندین مشتری سر می زند و بسیار مؤدبانه از آنها می پرسد که آیا به چیزی احتیاج دارند یا نه.

تبدیل سفارش به خرید

در اصول فروشندگی شخصی برای تبدیل دریافت کنندگان سفارش به فروشندگانی که مصمم به گرفتن سفارش هستند، دو روش آموزشی وجود دارد. روش اول هدف گیری برای فروش و روش دوم، حل مشکل مشتری است. در شیوه هدف گیری برای فروش، فروشنده با تکنیک های فروشندگی و اصرار و فشار آشنا می شود. این شیوه فروشندگی در فروش اتومبیل به کار می رود. مشتریان چیزی نمی خرند مگر آنکه تحت فشار قرار گیرند. در این شیوه فرض بر این است که مشتریان با یک هدیه ساده، تحت تأثیر قرار می گیرند و پس از خرید نیز از کرده خود پشیمان خواهند شد و اگر هم پشیمان شوند چندان اهمیتی نخواهد داشت.

مفروضات روش دوم، یعنی حل مشکل مشتری، بسی متفاوت است. در این روش که در فروشندگی حرفه ای امروزی بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد، به کارکنان فروش درباره نحوه حل مشکل مشتریان آموزش داده می شود. به فروشنده آموزش داده میشود که ابتدا به نیازهای مشتری پی برد و پس از آن برای تأمین این نیازها راه حل مناسبی را ارائه کند. این شیوه، بنا را بر این میگذارد که نیازهای مشتری موجد فرصتهای فروش است و اینکه مشتریان به خوبی قدر توصیه و پیشنهادهای خوب را می دانند و نسبت به فروشندگانی وفادار باقی می مانند که منافع بلندمدت آنها را در نظر میگیرند. در یک بررسی، کارگزاران خرید نسبت به فروشندگانی که دارای صفاتی باشند نظیر سماجت در فروش، گستاخی و پرچانگی و اصلا پرسشی درباره نیازهای آنان مطرح نکنند، اظهار بیزاری شدیدی کرده اند. برعکس، صفاتی نظیر اعتمادپذیری، اعتبار، صداقت و درستی، نوآوری درباره حل مشکل و اطلاعات راجع به کالا از نظر این کارگزاران بسیار ارزشمند تلقی شده است. فروشنده ای که مشکل گشای مشتری خود باشد، بیش از فروشنده ای که با سماجت و اصرار کالای خود را به مشتری می فروشد یا فقط یک دریافت کننده سفارش است با مفهوم بازاریابی هماهنگی دارد.

فروش شخصی چیست

مراحل فرآیند اصول فروشندگی شخصی چیست؟

در اصول فروشندگی شخصی فرایند فروشندگی شامل چندین مرحله است و یک فروشنده باید آنها را به خوبی فرابگیرد. این مراحل شامل موارد زیر می باشد.

  • تعیین مشتریان واجد شرایط
  • تماس مقدماتی
  • تماس
  • معرفی کالا
  • بررسی نظرات
  • فروش
  • پیگیری

نحوه تعيين مشتری واجد شرایط در اصول فروشندگی شخصی

در اصول فروشندگی شخصی مشتری یابی بسیار مهم می باشد، و باید مشتریان بالقوه واجد شرایط را پیدا نمود. هر فروشنده برای چند فروش هر محصول باید با مشتریان بالقوه زیادی تماس بگیرد. در صنعت بیمه، فقط یک نهم مشتریان بالقوه، به مشتریان بالفعل تبدیل می شوند. در حرفه فروش کامپیوتر، هر ۱۲۵ مکالمه تلفنی، به ۲۵ مصاحبه برای فروش کاهش می یابد و یک پنجم از این تعداد به مرحله نمایش کاربردی می رسند و در پایان از این ۵ مشتری بالقوه هم فقط یک مشتری بالفعل باقی می ماند. اگرچه شرکت با ابزارهایی که در اختیار دارد، مشتریان جدید را پیدا میکند، فروشندگان نیز باید دارای مهارت لازم برای انجام این مهم باشند.

در اصول فروشندگی شخصی یک راه حل برای پیدا کردن مشتریان جدید این است که نام و نشانی مشتریان بالقوه را از مشتریان فعلی سؤال کرد. برای این منظور می توان از منابعی همچون عرضه کنندگان کالا، واسطه های فروش، فروشندگان غیر رقیب و بانک ها نیز استفاده کرد. همراه شدن با مؤسسات و سازمان هایی که مشتریان بالقوه هم در آنجا حضور دارند یا اشتغال در فعالیت های نوشتاری یا صحبت کردن که جلب توجه میکند نیز از راه های دستیابی به مشتریان بالقوه است. روزنامه ها و مجلات راهنما و سپس استفاده از تلفن یا پست نیز وسیله دیگری برای پیدا کردن مشتریان بالقوه است. و سرانجام شیوه ای وجود دارد که به عنوان «سرکشی سرد» شناخته شده است. در این شیوه بدون اعلام قبلی به دفاتر مختلف سر زده می شود.

فروشندگان باید از شیوه های تعیین مشتریان واجد شرایط نیز آگاهی داشته باشند. در اصول فروشندگی شخصی تعیین مشتریان واجد شرایط به معنای جدا کردن مشتریان خوب از مشتریان نه چندان مناسب است. بررسی استعداد و توانایی، حجم کار، نیازهای خاص، محل جغرافیایی و توان و امکانات رشد از جمله راه هایی است که می توان مشتریان واجد شرایط را از میان دیگر مشتریان جدا کرد.

تماس مقدماتی در اصول فروشندگی شخصی

در اصول فروشندگی شخصی فروشندگان بهتر است قبل از ملاقات حضوری و تماس مقدماتی اطلاعاتی جامع در مورد خریدار و خریداران بازار هدف داشته باشد. این اطلاعات شامل نیازهای سازمان و افراد مرتبط با خرید است و اطلاعات راجع به خریداران شامل خصوصیات و سبک خرید آنها است. این مرحله، تماس مقدماتی نام دارد. فروشنده برای به دست آوردن این اطلاعات می تواند به منابع معتبر و آشنایان مراجعه کند.در اصول فروشندگی شخصی فروشنده باید قبل از تماس اهداف خود را دقیقا روشن بر اساس هدف گیری بازار بسازد. هدف چنین تماسی می تواند صرفا برانداز کردن مشتری باشد یا جمع آوری اطلاعات یا فروش آنی به او. وظیفه بعدی تصمیم درباره شیوه تماس است. تماس ممکن است به صورت ملاقات حضوری صورت گیرد یا با تلفن تعیین وقت ملاقات نیز مهم است زیرا فراغت بسیاری از مشتریان بالقوه در بعضی اوقات محدود است. و بالاخره اینکه فروشنده باید برای فروش به هر یک از مشتریان، خط مشی خاصی را در پیش بگیرد.

تماس

در اصول فروشندگی شخصی فروشنده در مرحله تماس باید به چگونگی ملاقات و احوالپرسی اولیه، اهمیت زیادی بدهد. زیرا برخورد اولیه، شروع خوبی است برای ایجاد یک رابطه بلندمدت. در این مرحله، ظاهر فروشنده، جملات آغازین و عبارت بندی از اهمیت ویژه ای برخوردارند. جملات آغازینی نظیر آقای جانسون، من کریس – آندرسون از شرکت آلتک هستم. من به نمایندگی از طرف شرکت خود از اظهار تمایل شما به این ملاقات خوشحالم و تلاش خواهم کرد و امیدوارم که این ملاقات بتواند منافع شما و شرکت شما را تأمین کند. فروشنده پس از این اظهارات می تواند برای کسب اطلاعات بیشتر درباره نیازهای مشتری، پرسش هایی را مطرح کند یا برای جلب توجه و ایجاد حس کنجکاوی مشتری، تصویر کالا یا نمونه ای از آن را به وی نشان دهد.

ارائه و معرفی کالا

فروشنده در مرحله معرفی کالا شرحی از تاریخچه کالا را به خریدار ارائه می کند. در این میان مزیت، معایب و موارد استفاده را برای خریدار شرح داده می شود. در اصول فروشندگی شخصی این مرحله اگرچه فروشنده به توضیح درباره ویژگی های کالا می پردازد، اما توجه اصلی او باید به مزایا و منافعی معطوف باشد که خرید کالا برای مشتری در بر دارد.

در اصول فروشندگی شخصی شرکت ها برای معرفی کالا از سه روش استفاده می کنند. در قدیمی ترین روش، فروشنده متنی را که متضمن نکات مورد نظر او است حفظ می کند یا به صورت نوشت های چاپ شده آماده می سازد. این روش برای فروش کالاهای صنعتی چندان مفید واقع نمی شود. روش معرفی با استفاده از متن از پیش تهیه شده می تواند در بعضی وضعیت های فروش با تلفن کارساز باشد. متنی که خوب تنظیم شده باشد و به مقدار کافی نیز روی آن تمرین و تکرار صورت گرفته شده باشد، باید بسیار طبیعی به نظر آید. چنین متنی باید آنقدر روان باشد که فروشنده را حین معرفی کالا به جلو براند.  سؤالات احتمالی خریدار را پیش بینی و پاسخ های لازم را تهیه کند. به این ترتیب او می تواند در محل، پاسخ لازم را در اختیار مشتری قرار دهد.

در روش دوم، فروشنده ابتدا به بررسی نیازهای خریدار، عقاید و سبک خرید او می پردازد. سپس به دنبال فرمول و قاعده ای می رود که نشان دهد چگونه کالای او نیازهای خریدار را به نحو احسن برآورده می سازد. در این روش، برای معرفی کالا از یک طرح عمومی تبعیت می شود.

روش سوم معرفی کالا در اصول فروشندگی شخصی بر نیاز و ایجاد رضایت استوار است. در این روش، فرصت کافی در اختیار مشتری قرار میگیرد تا هر چه بهتر و بیشتر نیازهای خود را روشن سازد. این روش مستلزم این است که فروشنده از مهارت های خوب شنیدن و استعداد مشکل گشایی بهره مند باشد. یکی از مدیران بازاریابی این روش را بدین گونه شرح داده است:

فروشندگان خوب قبل از اینکه از سبد خود کالایی را خارج کنند به دقت به نیازها و اهداف مشتری خود پی می برند. چنین فروشندگانی برای به دست آوردن اطلاعات عمقی درباره کار و فعالیت مشتری وقت کافی اختصاص می دهند. ایشان با مشتریان پرسش هایی را در میان می گذارند که پاسخ آنها، به راه کارهایی رهنمون می شوند که شرکت می تواند در اختیار مشتری قرار دهد.

در اصول فروشندگی شخصی هر سه روش معرفی کالا می توان از تسهیلات نمایشی نظیر کتابچه، کاتالوگ، فیلم و نمونه کالا استفاده کرد. اگر امکان دیدن کالا یا تماس با آن برای خریداران فراهم شود، آنها بهتر ویژگی ها و منافع و مزایای کالا را به خاطر می سپارند.

بررسی انتقادات

در اصول فروشندگی شخصی مشتریان تقریبا همیشه در طول مدتی که کالا معرفی می شود یا زمانی که کالا را سفارش می دهند ایرادات و انتقاداتی درباره کالا مطرح می کنند. مشکل مشتریان می تواند هم منطقی و هم روانی باشد و اغلب هم در باره مشکلات سخنی به میان نمی آید. فروشنده در برخورد با این ایرادات باید رک و صریح باشد. او وظیفه دارد ایرادات مخفی و نامعلوم را آشکار سازد. در اصول فروشندگی شخصی فروشنده باید از خریدار بخواهد که ایرادات خود را به طور وضوح بیان کند. او باید از این اعتراضات به عنوان فرصتی برای ارائه اطلاعات بیشتر استفاده کند. فروشنده باید قادر باشد این اعتراضات را به دلایلی مبدل کند که خرید کالا را موجه می سازد. هر فروشنده برای اینکه بتواند با این اعتراضات به خوبی مواجه شود باید آموزش ببیند.

انعقاد قرارداد فروش

در این مرحله از اصول فروشندگی شخصی فروشنده تلاش میکند قرارداد فروش منعقد شود. بسیاری از فروشندگان به دلایلی نمی توانند قرار داد را منعقد کنند.یکی از دلایل ان میتواند نداشتن اعتماد بنفس کافی باشد. یا از اینکه بحث سفارش خرید را مطرح کنند، احساس گناه می کنند. در این مرحله عدم تشخیص زمان مناسب برای کسب تأییدیه انعقاد قرارداد فروش از جمله مسایل و مشکلات فروشندگان است. فروشندگان باید با علایمی که گویای آمادگی خریدار برای انجام قطعی معامله است، آشنایی داشته باشند. این علایم می توانند فیزیکی باشند یا در قالب اظهارنظر یا مطرح کردن پرسش هایی از طرف خریدار صورت پذیرند.

برای مثال، وقتی مشتری پیش روی فروشنده نشسته است و با تکان دادن سر اظهارات او را تأیید میکند یا اینکه پرسش هایی درباره قیمت های فروش و شرایط اعتبار مطرح می سازد، می توان دانست که آن هنگام فرا رسیده است. در این حالت فروشنده می تواند برای انعقاد قرارداد فروش از چندین تکنیک استفاده کند. از جمله مطرح کردن سفارش خرید با مشتری، بررسی مجدد نکات مورد توافق، کمک به مشتری در تنظیم فرم سفارش کالا، بحث در مورد مدل انتخابی خریدار و مذاکره در این مورد که اگر سفارش خرید هم اکنون داده نشود، به سود خریدار نخواهد بود. در این مورد از اصول فروشندگی شخصی فروشنده می تواند برای فروش کالا، دلایل توجیهی خاصی همچون قیمت پایین تر یا تحویل مقادیر کالای اضافی مجانی را نیز ارائه دهد.

پیگیری

آخرین مرحله از اصول فروشندگی شخصی و فرآیند فروشندگی پیگیری می باشد. پیگیری فقط وقتی صورت میگیرد که قصد فروشنده اطمینان از رضایت مشتری و تکرار خرید او باشد. بلافاصله پس از فروش کالا، جزییات فروش در مورد زمان تحویل کالا، شرایط خرید و سایر موضوعات باید در اختیار فروشنده قرار گیرد. فروشنده نیز پس از انجام سفارش و برای اطمینان از اجرای صحیح عملیات نصب، ارائه دستورات و راهنمایی های لازم و تأمین خدمات مورد نیاز مشتری، باید نسبت به تنظیم یک برنامه برای مراجعه مجدد به خریدار اقدام کنند. با همین ملاقات ها است که مسایل و مشکلات آشکار می شوند و خریدار به علاقه مندی فروشنده نسبت به خود اطمینان حاصل می کند. و سرانجام با مراجعه مجدد فروشنده باعث تخفیف و تعدیل هر گونه نگرانی می شود که پس از زمان فروش ممکن است گریبانگیر خریدار شود.

 بازاریابی رابطه چیست؟

اصول فروشندگی شخصی بر پایه ضرورت انجام معامله استوار است. یعنی هدف این اصول کمک است به بازاریابان برای انجام یک معامله فروش خاص با مشتری. اما مفهومی پراهمیت تر از اصول فروشندگی شخصی وجود دارد که باید معاملات فروشنده با مشتریان را هدایت کند. این مفهوم بازاریابی رابطه است. فروشندگانی که از نحوه ایجاد روابط مستحکم با مشتریان مهم و حفظ این روابط اطلاع دارند، يقينا سهم بیشتری از فروش به این مشتریان را در آینده از آن خود خواهند ساخت. بنابراین، بازاریابان باید مهارت های لازم بازاریابی رابطه را فراگیرند.

بازاریابی رابطه بیش از هر چیز در خصوص مشتریانی به کار می رود که در آینده شرکت تأثیر بیشتری دارند. در بسیاری از شرکت ها سهم بزرگی از فروش متعلق به تعداد معدودی از مشتریان است. این ها همان مشتریان مهم هستند. اما در اصول فروشندگی شخصی این چنین نیست، فروشندگان برای دریافت سفارش از چنین مشتریانی، باید به گونه ای خاص رفتار کنند و نه همچون دیگر مشتریان. آنها باید این مشتریان را تک تک مورد بررسی خاص قرار دهند. فروشندگان باید از جزییات مسایل و مشکلات این مشتریان با خبر و همواره به طرق مختلف برای خدمت به آنها آماده باشند. آنها باید هر از گاهی تلفنی یا حضوری با آنها تماس بگیرند. فروشندگان باید با پیشنهادهای خود، روش هایی را به مشتریان خود ارائه دهند که به بهینه سازی فعالیت های ایشان منجر می شوند. آنها باید مشتریان مهم خود را به صرف غذا مهمان کنند و با آنها رابطه شخصی دوستانه ای برقرار نمایند.

بسیاری از شرکت ها به این نتیجه رسیده اند که چنانچه برای کسب فروش بیشتر منابع خود را صرف مشتریان فعلی کنند به مراتب مقرون به صرفه تر خواهد بود تا اینکه این منابع را صرف جلب مشتریان جدید نمایند. آنها مزایایی حاصله از فرصت های فروشندگی متقابل به مشتریان فعلی خود را در می یابند. هر روز بر تعداد شرکت هایی اضافه میشود که تشکل های استراتژیک به وجود می آورند تا بازاریابی رابطه متبحر بنیاد توانند گذاشت. فروش فقط آغاز یک رابطه است. چنین است که اهمیت بازاریابی رابطه علی رغم اینکه نمی تواند برای هر شرایط و وضعیتی مناسب باشد، همچنان رو به افزایش است.

مهارتهای فروشنده موفق

مراحل اصلی ایجاد برنامه بازاریابی رابطه

  • شناسایی مشتریان مهمی که شایستگی بازاریابی رابطه را دارند: ۵ یا ۱۰ مشتری مهم را انتخاب و سپس برای بازاریابی رابطه ارتباط برقرار کنید. مشتریان دیگری را که توان رشد ویژه و استثنایی دارند یا در اجرای بعضی از برنامه های توسعه پیشقدم هستند نیز می توان بر این تعداد مشتریان اضافه کرد.
  • برای هر یک از این مشتریان یک مدیر رابطه کاردان در نظر بگیرد: فروشنده ای که هم اکنون به ارائه خدمات به مشتری اشتغال دارد باید دوره آموزشی مدیریت رابطه را طی کند. یا اینکه شخصی جایگزین او شود که در مدیریت رابطه، دارای کاردانی و تخصص کافی است. مدیر رابطه باید دارای خصوصیاتی باشد دمخور با مشتری یا واجد جاذبه ای که مشتری را به خود جلب کند.
  • برای مدیران رابطه شرح وظایف روشنی تهیه کنید: این شرح وظایف باید حاوی روابط قابل گزارش، اهداف، مسئولیت ها و معیارهای ارزیابی باشد. مدیر رابطه باید در تمام معاملات نقطه كانونی باشد. ترتیبی اتخاذ کنید که مسئولیت یک یا حداکثر در رابطه بر عهده یک مدیر رابطه گذاشته شود.
  • یک مدیر کل برای نظارت بر مدیران رابطه انتخاب کنند: مسئولیت تهیه شرح وظایف ، تعیین معیارهای ارزیابی و تأمین مالی برای ارتقای کارایی مدیران رابطه با همین شخص است.
  • از مدیران رابطه بخواهید که برای رابطه با مشتری برنامه های سالانه و بلندمدتی تهیه کنند: این برنامه ها باید حاوی اهداف، خط مشی ها، اقدامات خاص و منابع مالی موردنیاز باشند.

Discussion Of The Principles Of Personal Selling Marketing

The Principles Of Personal Selling Marketing Essay

Principle of Personal Selling 

5 Basic Principles of Selling

نظارت و ارزیابی فروشندگان

نظارت و ارزیابی فروشندگان

در این مقاله نظارت و ارزیابی فروشندگان را مورد بررسی قرار خواهیم داد. مباحثی که در این مقاله مطرح می شود عبارتند از : تعیین مشتریان هدف، نحوه استفاده مطلوب از وقت فروشندگان، تشویق فروشندگان، جو شرکت، سهمیه فروش، محرکهای مختلف، ارزیابی رسمی، مقایسه فروشندگان و ارزیابی کیفی می باشد. قبل از مطرح نمودن مسائل مورد بحث در مورد نظارت و ارزیابی فروشندگان باید بیان نمود که برای فروشندگان جدید، نباید فقط به تعیین ناحیه، پرداخت حقوق و مزایا و آموزش آنها اکتفا کرد. آنها به نظارت نیز احتیاج دارند. با نظارت صحیح، شرکت می تواند فروشندگان خود را برای دستیابی به نتایج بهتر هدایت و تشویق کند.

مدیریت فروش باید چقدر به فروشندگان خود برای اداره امور مربوط به آنها کمک کند؟

این امر به عوامل زیادی بستگی دارد. از اندازه شرکت گرفته تا تجربیات خود فروشندگان. شرکت ها از نظر میزان دقت در نظارت و ارزیابی فروشندگان با یکدیگر فرق دارند و یک فرمول نظارتی که ممکن است برای یک شرکت خوب باشد، می تواند اصلا به کار شرکت دیگر نیاید. همانطور که مدانید وظایف مدیریت فروش عبارتند از: فرآیند ایجاد نیروی فروش، هماهنگی عملیات فروش و اجرای تکنیک های فروش است. که به یک تجارت اجازه می دهد تا به طور مداوم به اهداف خود برسد و حتی از آن پیشی بگیرد. اگر کسب و کار شما به هیچ وجه درآمد کسب می کند، باید دارای استراتژی مدیریت فروش را داشته باشید.

هنگامی که صحبت از افزایش عملکرد فروش برای هر اندازه کار و صرف نظر از صنعت می شود ، رمز موفقیت همیشه فرایندهای دقیق مدیریت فروش است. علاوه بر کمک به شرکت شما در دستیابی به اهداف فروش خود مدیریت فروش به شما امکان می دهد تا با رشد خود در صنعت خود همگام باشید. کمک کردن مدیر فروش باید بطور مداوم انجام گیرد که در هر شرکت نسبت به کالاهای که ارائه می دهند متفاوت می باشد. علاوه بر کمک کردن مدیریت فروش باید نظارت و ارزیابی فروشندگان را نیز انجام دهد.

تعیین مشتریان هدف و معیارهای مراجعه برای فروش چگونه است؟

شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان فروشاکثر شرکت ها مشتریان خود را بر اساس حجم فروش، توان بالقوه سودآوری و توان بالقوه رشد به گروههای الف، ب، ج تقسیم می کنند. آنها همچنین تعداد مراجعات مطلوب به هر یک از مشتریان را در یک دوره زمانی خاص مشخص می نمایند. مطابق این تقسیم، ممکن است به مشتریان گروه الف در سال ۹ بار و به مشتریان گروه های ب و ج، در سال به ترتیب ۶ و ۳ بار مراجعه شود. باید با نظارت و ارزیابی فرشندگان تعداد مراجعات را مورد بررسی قرار داد.  همچنین برای نظارت بر فرشندگان و تعیین نمودن معیارهای لازم برای تعیین دفعات بستگی دارد به معیارهای رقبا و سودآوری موردانتظار از هر یک از مشتریان.

تعيين مشتریان هدف بالقوه و معیارهای مراجعه برای فروش

شرکت ها اغلب مدت زمانی را که فروشندگان باید صرف پیدا کردن مشتریان بالقوه کنند، تعیین می کنند. تا بتوانند نظارت و ارزیابی فرشندگان بصورت صحیح انجام دهند. مثلا یک شرکت از فروشندگان خود درخواست می کند که ۲۵ درصد اوقات خود را صرف یافتن مشتریان جدید کنند و مراجعه یا تماس به هر مشتری، پس از سه بار مراجعه یا تماس ناموفق، متوقف شود. شرکت ها به چندین دلیل به تعیین معیار برای پیدا کردن مشتری جدید می پردازند.

در صورتی که فروشندگان به حال خود رها شوند، بیشتر اوقات خود را صرف همین مشتریان فعلی خواهند کرد. دلیل این امر آن است که مقادیر و مبالغ خرید مشتریان فعلی کاملا معلوم است و فروشنده نیز می تواند روی معامله با آنها حساب کند، در حالی که امکان دارد با یک مشتری جدید، هرگز معامله ای صورت نگیرد. فروشندگان معمولا به دنبال مشتریان جدید نمی روند و در واقع از این کار اجتناب هم می کنند، با نظارت بر فروشندگان و تعیین پاداش می تواند فروشندگان را برای یافتن مشتری  جدید ترغیب نمود.

نظارت و ارزیابی فرشندگان برای استفاده مطلوب از وقت

فروشندگان باید بدانند چگونه از اوقات فروش خود حداکثر استفاده را به عمل آورند. یک راه حل برای نظارت و ارزیابی فروشندگان این است که فروشندگان برای خود برنامه سالانه تنظیم کنند. در این برنامه، مراجعات ماهانه به مشتریان موجود و مشتریان بالقوه و کارهایی که باید انجام گیرد، نشان داده می شود. کارهایی که باید انجام شود شامل شرکت در نمایشگاه های تجاری، شرکت در جلسات فروش و انجام تحقیقات فرآینده بازاریابی است. راه حل دیگر نظارت و ارزیابی فروشندگان انجام تجزیه و تحلیل زمان و کار است. فروشنده، علاوه بر مدت زمانی که صرف فروش می کند، اوقاتی را نیز باید به مسافرت، انتظار، غذا خوردن و استراحت کردن و انجام امور اداری اختصاص دهد.

حقیقت امر این است که یک فروشنده به طور متوسط فقط ۳۲ درصد از کل وقت خود را صرف فروش رودررو و تلفنی میکند. اگر این مدت از ۳۲ درصد به ۴۰ درصد افزایش پیدا کند زمان اختصاص داده به فروش، ۲۵ درصد افزایش می یابد. شرکت ها همواره برای نظارت و ارزیابی فروشندگان در پی صرفه جویی در وقت هستند.

پیشرفت هایی که در تجهیزات تکنولوژیکی بوجود آمده موجبات بهبود نظارت و ارزیابی فروشندگان و ارتقای کارایی و بهره وری فروشندگان را فراهم کرده است. به عبارت دیگر، فروشندگان واقعا دیگر دارند «الکترونیکی» می شوند. فروشندگان، استفاده های مختلفی از تکنولوژی می کنند. حفظ و نگهداری مشخصات مشتریان فعلی و مشتریان بالقوه، تجزیه و تحلیل و پیش بینی فروش، زمان بندی مراجعه برای فروش ثبت سفارش ها، کنترل موجودی های جنسی و رسیدگی به وضعیت سفارش های دریافت شده، تهیه گزارش های مربوط به هزینه و فروش، امور مربوط به مکاتبات و بسیاری از فعالیت های دیگر همه این موارد به نظارت و ارزیابی فروشندگان نیز کمک می کند. طبق یک بررسی کارایی فروشندگان در اثر استفاده از تکنولوژی های روز حدود ۴۳ درصد افزایش یافته است.

وظیفه انواع فروشندگان داخلی

در نظارت و ارزیابی فروشندگان بسیاری از شرکت ها برای اینکه از اوقات فروشندگان بیرونی خود استفاده بهتری به عمل آورند تعداد فروشندگان داخلی خود را افزایش داده اند. فروشندگان داخلی خود سه نوع اند: کارکنان فنی که اطلاعات فنی مورد نیاز را فراهم می کنند و به پرسش های مشتریان پاسخ میگویند؛ دستیاران فروش که فروشندگان بیرونی را از نظر اداری پشتیبانی می کنند، تعیین وقت ملاقات، بررسی اعتبار مشتریان، پیگیری امور مربوط به تحویل کالا و پاسخ به پرسش های مشتریان در غیاب فروشندگان بیرونی از جمله وظایف دستیاران فروش است و بازاریابان از راه دور که با استفاده از تلفن به دنبال مشتری جدیدند و صلاحیت مشتریان بالقوه را بررسی کرده و وظیفه فروش را نیز بر عهده دارند.

یک بازاریاب از راه دور، روزانه قادر است با ۵۰ مشتری ارتباط برقرار کند، در صورتی که یک فروشنده بیرونی فقط می تواند با ۴ مشتری تماس بگیرد. فروشندگان داخلی باعث می شوند که فروشندگان بیرونی اوقات بیشتری را صرف مشتریان بزرگتر و پیدا کردن مشتریان بزرگ جدید کنند.

تشویق فروشندگان

بعضی از فروشندگان بدون هیچ انگیزه خاصی از طرف مدیریت، وظایف خود را به نحو احسن انجام می دهند. از نظر این دسته از فروشندگان، فروشندگی مهیج ترین شغل جهان است. اما فروشندگی اغلب کسالت بار نیز هست. فروشندگان معمولا به صورت انفرادی کار می کنند. آنها ممکن است با فروشندگان رقبا و رقابت شدید آنان و همچنین مشتریان مشکل پسند روبرو گردند. آنها اغلب اختیار لازم برای فروش را ندارند و ممکن است امکان فروشی را از دست بدهند که مدت زیادی برای به دست آوردن آن زحمت کشیده اند. از این رو برای اینکه آنها همواره تمام توان و سعی خویش را به کار گیرند و نتایج نظارت و ارزیابی فروشندگان بهبود یابد محتاج تشویق و ترغیب اند. مدیریت برای افزایش روحیه و کارایی فروشندگان ابزارهای مختلفی در اختیار دارد، ابزارهایی همچون

  • جو عمومی شرکت
  • سهمیه فروش
  • محرک های مختلف.

جو محیطی شرکت

در نظارت و ارزیابی فروشندگان جو محیطی شرکت بیان کننده احساسی است که فروشنده ها درباره فرصت ها، ارزش ها و پاداش های فعالیت خوب خود، در داخل شرکت دارند. بعضی از شرکت ها آنچنان رفتاری با فروشنده های خود می کنند که گویی آنها اهمیت چندانی برای شرکت ندارند. شرکت هایی هم هستند که فروشندگان را نیروی محرکه خود می دانند و از این رو از نظر حقوق و پیشرفت برای آنان حدی معین نمی کنند. در نظارت و ارزیابی فروشندگان عقیده کلی یک شرکت درباره کارکنان فروش، بر رفتار آنان تأثیر می گذارد. اگر به فروشندگان احترام لازم گذاشته نشود، نتیجه آن کاهش کارایی و افزایش گردش شغلی آنها خواهد بود. برعکس اگر جایگاه آنها محترم شمرده شود، این امر افزایش کارایی و کاهش گردش شغلی آنها را به دنبال خواهد داشت.

برای نتیجه مطلوب نظارت و ارزیابی فروشندگان نحوه برخورد رده شغلی بالاتر فروشنده با او، اهمیت بسیار زیادی دارد. یک مدیر خوب کسی است که در وضعیت های مختلف بتواند نقش رئیس، همراه، سرپرست را برای فروشندگان ایفا کند.

سهمیه یا درصد فروش

بسیاری از شرکت ها برای فروشندگان خود سهمیه یا درصد فروش تعیین می کنند. با این سهمیه، معین میشود مقادیر فروش باید چقدر باشد و چگونه بین محصولات مختلف شرکت تقسیم شود. پرداخت حقوق و مزایا نیز اغلب تابع عملکرد فروشندگان، مطابق سهمیه های تعیین شده است.

سهمیه های فروش، هنگام تهیه برنامه سالانه نظارت و ارزیابی فروشندگان تعیین می شوند. شرکت ابتدا حجم فروشی را پیش بینی می کند که به نظر می رسد منطقا قابل دستیابی باشد. بر اساس همین پیش بینی است که مدیریت، برنامه تولید، تعداد کارکنان و نیازهای مالی شرکت را برآورد میکند. پس از آن، سهمیه های فروش مناطق و نواحی مشخص می شوند. به طور کلی برای تشویق و ترغیب مدیران فروش و فروشندگان به تلاش بیشتر، سهمیه های فروش، بیشتر از کل فروش پیش بینی شده است. بدین سان حتی اگر فروشندگان به فروش سهمیه های تعیین شده موفق نشده باشند، باز شرکت به فروش پیش بینی شده خود دست یافته است.

محرک های مختلف در نظارت و ارزیابی فروشندگان

محرکهای مختلف نیز ابزارهایی هستند که شرکت ها اغلب برای افزایش تلاش های فروشندگان و بهبود نتیجه نظارت و ارزیابی فروشندگان خود آنها را به کار می گیرند. گردهمایی های فروش یکی از این محرک ها است. در این گردهمایی ها، امکان معاشرت های اجتماعی، تنوع در کار، شانس ملاقات و گفتگو با «افراد رده بالا»، تبادل احساسات و یکی شدن و شناخته شدن با یک گروه بزرگتر فراهم می شود. شرکت ها همچنین برای تشویق فروشندگان به کوششی بیش از آنچه که از آنها انتظار می رود، از جوایز فروش نیز استفاده می کنند. از جمله سایر محرک ها می توان از مدال و لوح سپاس، پاداش های نقدی و غیرنقدی، مسافرت های مجانی و طرح های سهیم کردن فروشندگان در سود نام برد.

ارزیابی فروشندگان

تا اینجای مقاله نظارت و ارزیابی فروشندگان شرح داده شد که چگونه مدیریت آنچه را که فروشندگان باید انجام دهند و نحوه تشویق آنان به انجام آن را تعیین می کند. اما این فرایند به بازخورد خوب نیز نیازمند است. بازخورد خوب ارائه اطلاعات به طور مرتب از طریق فروشندگان برای ارزیابی کارایی خود آنها است.

برای جمع آوری اطلاعات مربوط به فروشندگان جهت نظارت و ارزیابی فروشندگان مدیریت چندین راه پیش روی خود دارد. معتبرترین منبع برای این کار گزارش های فروش است. مشاهده و نظارت شخصی، نامه های شکوه آمیز و تشویقی مشتریان، تحقیق از مشتریان و مذاکره با سایر فروشندگان، از جمله سایر منابع کسب اطلاعات در خصوص فروشندگان است.

در نظارت و ارزیابی فروشندگان گزارش های فروش خود به گزارش های فعالیت های آینده و گزارش های مربوط به فعالیت های انجام شده، تقسیم می شود. برنامه کار، بهترین مثال در مورد فعالیت های آتی است. برنامه کار، گزارشی است که فروشنده ها یک هفته یا یک ماه جلوتر ارائه می کنند. این گزارش ها به فروشندگان کمک می کند که فعالیت های خود را برنامه ریزی و زمان بندی کنند. همین گزارش ها معیاری برای برنامه ها و کارایی مقایسه ای نیز به دست می دهند. با همین کار است که می توان فروشندگان را بنا بر استعداد و توانایی های ایشان در «برنامه ریزی کارها و انجام آنها» مورد ارزیابی قرار داد. گاهی مدیریت برای ایجاد بهبود نسبی در برنامه کار با بعضی از فروشندگان تماس میگیرد و در این مورد، به آنها توصیه هایی را مطرح می کند.

تاثیر تهیه گزارش در نظارت و ارزیابی فروشندگان

برای نظارت و ارزیابی فروشندگان اخيرا شرکت ها از فروشندگان می خواهند برای ناحیه خود یک گزارش بازاریابی سالانه ناحیه ای تهیه کنند. در این گزارش، خلاصه برنامه های هر یک از فروشندگان برای دستیابی به مشتریان جدید و فروش بیشتر به مشتریان فعلی آمده است. این گزارش ها اغلب با هم تفاوت زیادی دارند. در بعضی از آنها فقط اطلاعاتی کلی راجع به توسعه ناحیه وجود دارد. بعضی نیز حاوی جزییات تفصیلی برآوردهای فروش و سود هستند. این گونه گزارش ها، فروشندگان را به منزله مدیران بازاریابی ناحیه در می آورد. مدیران فروش هم با مطالعه گزارشات ناحیه ای نسبت به ارائه پیشنهادات و توصیه های لازم اقدام می کنند و در ضمن از آنها برای تعیین سهمیه های فروش نیز استفاده می کنند.

درباره بازاریابی و فروش بیشتر بدانید.

گزارش های مراجعات برای فروش، حاوی فعالیت های انجام شده فروشندگان است. گزارش مراجعات، مدیریت را نسبت به فعالیتهای یک فروشنده مطلع می سازد. آنچه که طی معاملات با هر یک از مشتریان روی می دهد در این گزارش ها ارائه می شود. این گزارش ها حاوی اطلاعاتی هستند که ممکن است در مراجعات بعدی برای فروش مفید واقع شوند. گزارش صورت وضعیت هزینه نیز توسط فروشندگان تهیه می شود. با ارائه همین گزارش ها تمام یا قسمتی از هزینه های پرداختی توسط فروشندگان تأمین و جبران می شود. در بعضی از شرکتها گزارش هایی درباره معاملات جدید، مشتریان از دست رفته، معاملات محلی و اوضاع و احوال اقتصادی نیز تهیه میشود.

در نظارت و ارزیابی فروشندگان این گونه گزارش ها حاوی داده های خام مورد نیاز مدیریت فروش برای ارزیابی کارایی فروشندگان است. از جمله پرسش هایی که در این زمینه مطرح می شوند عبارتند از:

  • آیا تعداد مراجعات روزانه فروشندگان کافی است؟
  • آیا مدت زمانی که به هر مراجعه اختصاص می یابد، زیاد نیست؟
  • آیا هزینه های سرگرمی برای جلب توجه بیش از حد انتظار نیست؟
  • آیا تعداد سفارش های خرید نسبت به تعداد مراجعات انجام شده کافی است؟
  • آیا فروشندگان در پیدا کردن مشتریان جدید و حفظ مشتریان قدیمی به میزان کافی موفق بوده اند؟
ارزیابی رسمی کارایی فروشندگان

در نظارت و ارزیابی فروشندگان مدیریت فروش با استفاده از گزارش های فروشندگان و سایر اطلاعات، رسما به ارزیابی فروشندگان می پردازد. ارزیابی رسمی فروشندگان سه مزیت دارد. اول آن که مدیریت موظف می شود معیارهای روشنی را برای قضاوت در باره کارایی فروشندگان تعیین کند. مزیت دوم الزام مدیریت است به جمع آوری اطلاعات در باره هر یک از فروشندگان. و بالاخره اینکه هر یک از فروشندگان می دانند روزی باید در خصوص اعمال خود به مدیر فروش پاسخ گویند.

مقایسه کارایی فروشندگان

در هنگام نظارت و ارزیابی فروشندگان مقایسه و رتبه بندی کارایی فروشندگان مختلف، یکی از راههای ارزیابی آنان است. باید توجه داشت که این گونه مقایسه ها ممکن است گمراه کننده باشند. اختلاف کارایی فروشندگان به دلایلی نظیر تفاوت در توان بالقوه ناحیه، حجم کار، میزان رقابت و حجم تبلیغات شرکت اجتناب ناپذیر است. علاوه بر این نباید میزان فروش را بهترین شاخص کارایی تلقی کرد. به جای آن میزان مشارکت هر یک از فروشندگان در ایجاد سود خالص، معیاری است که مدیریت باید به آن توجه بیشتری داشته باشد.

درباره تبلیغات پشبردی فروش و تعیین بودجه تبلیغاتی بیشتر بدانید.

تعیین نقش مشارکتی فروشندگان منفرد در ایجاد سود نیز مستلزم بررسی دقیق ترکیب فروش هر فروشنده از کالاهای مختلف و میزان هزینه آن است. سوال اینجاست که مقایسه فروش حال با فروش گذشته به چه منظور انجام می شود؟ بررسی حجم فروش فعلی فروشندگان و مقایسه آن با فروش گذشته راه دیگری برای نظارت و ارزیابی فروشندگان است. چنین مقایسه ای باید میزان پیشرفت یک شخص را به طور صریح نشان دهد.

فرم ارزیابی کارشناس فروش

ارزیابی کیفی فروشندگان

در یک ارزیابی کیفی معمولا اطلاعات فروشنده نسبت به شرکت، محصولات آن، مشتریان، رقبا، ناحیه و وظایف مد نظر قرار می گیرد. در این نظارت و ارزیابی فروشندگان خصوصیات شخصی همچون رفتار کلی، آراستگی ظاهر، نحوه بیان و خلق و خوی فروشندگان رتبه بندی می شود. مدیریت فروش در اینجا مسایل و مشکلات مربوط به ایجاد انگیزه یا هر گونه گله مندی و شکایت را نیز مدنظر قرار می دهد. اطمینان از اینکه تمام فروشندگان، قوانین و مقررات مربوط به فروشندگی شخصی را می دانند و آن را رعایت می کنند، از وظایف مدیریت فروش است. هر شرکت باید مستقلا تصمیم بگیرد دانستن چه چیزهایی برای شرکت واجد بیشترین منفعت است. چنین معیارهایی را فروشندگان نیز باید فرابگیرند. با فراگیری این معیارها، آنان نسبت به آنچه که در ارزیابی کارایی آنان مفید واقع می شود وقوف پیدا میکنند، ضمن اینکه برای بهبود آن نیز تلاش و کوشش لازم را به عمل خواهند آورد.

Supervising Salespeople

Effectively Evaluate Your Salespeople and Help

The best way to evaluate your sales reps?

Effective sales supervision

استخدام و انتخاب فروشندگان

استخدام و انتخاب فروشندگان

در این مقاله در مورد استخدام و انتخاب فروشندگان توضیحاتی را ارائه خواهیم داد. همچنین در مورد یک سوال مهم یک فروشنده خوب کیست؟ و روش های استخدام نیز مطالبی را بیان خواهیم کرد.

استخدام و انتخاب فروشندگان

برای استخدام و انتخاب فروشندگان باید حتما طراحی استراتژی فروشندگان که شامل تعیین خط مشی، ساختار، اندازه، تعداد فروشندگان و نحوه پرداخت حقوق و مزایای می باشد را بدرستی طراحی و برنامه ریزی کرده باشید. شرکت باید سیستم های خاصی را برای استخدام و انتخاب، آموزش، نظارت و ارزیابی فروشندگان خود پایه گذاری کند.

عملیات موفقیت آمیز فروش به انجام درست و بی نقص استخدام و انتخاب فروشندگان بستگی دارد. سطح کارایی یک فروشنده متوسط می تواند با سطح کارایی یک فروشنده فعال بسیار متفاوت باشد. در یک حالت خاص از توان فروشندگی فروشندگان، ۶۰ درصد فروش شرکت حاصل تلاش فقط ۳۰ درصد فروشندگان بوده است. بنابراین، استخدام و انتخاب فروشندگان بطور صحیح و منطقی به نحو بارزی در افزایش کارایی بخش فروش نقش دارد.

استخدام و انتخاب فروشندگان بصورت نادرست و غیراصولی، صرف نظر از تفاوت هایی که در کارایی فروش فروشندگان به دنبال دارد، هزینه ها را نیز افزایش میدهد. یک بررسی نشان داده است نسبت گردش و نقل و انتقال سالانه فروشندگان در تمام صنایع ۲۷ درصد است. هزینه های مربوط به نقل و انتقال بالا می تواند بسیار قابل توجه باشد. اگر فروشنده ای کار خود را رها کند، هزینه پیدا کردن و آموزش فروشنده جدید، به اضافه هزینه های مربوط به از دست دادن فرصت فروش بسیار بالا می باشد. بدیهی است مجموعه ای که شامل فروشندگانی باشد که همه جدید الاستخدام اند، کارایی چندانی نخواهد داشت. در ادامه در مورد اینکه یک فروشنده خوب چه فروشنده ای است توضیحاتی را ارائه خواهیم داد. تا مدیران شرکت بتوانید از این طریق استخدام و انتخاب فروشندگان خود را بطور صحیح برگزینند.

یک فروشنده خوب کیست؟

اگر شرکتی دقیقا بداند که باید به دنبال چه خصوصیاتی باشد، استخدام و انتخاب فروشندگان دیگر کار چندان دشواری نخواهد بود. وقتی شرکتی میداند یک فروشنده خوب باید اهل این سو و آن سو رفتن و فعالیت باشد، به سادگی می تواند در بین متقاضیان به دنبال همین ویژگی ها باشد. اما مشکل اینجا است که بسیاری از فروشندگان موفق، آدم هایی هستند کم رو و خجالتی و سست، و از نظر رفتاری آرام و ملایم. یک فروشنده موفق می تواند هم زن باشد و هم مرد، می تواند هم کوتاه قد باشد و هم بلندقد. می تواند خوب سخن بگوید یا نه و می تواند هم خوش لباس باشد و هم بد لباس.

درباره بازاریابی بیشتر بدانید.

به هر حال در استخدام و انتخاب فروشندگان جستجو برای یک فهرست ایده آل که در آن خصوصیاتی آمده باشد که یک فروشنده قابل اطمینان و قابل اتکا را توصیف می کند، همچنان ادامه دارد. بسیاری از این فهرست ها تنظیم نیز شده اند. طبق یک بررسی، فروشندگان خوب کسانی هستند که دارای احساساتی پرشور، ثبات قدم، ابتکار و خلاقیت، اعتماد به نفس و تعهد شغلی بالایی باشند. آنها به فروش، به مانند راهی در زندگی، بسیار متعهدند و جهت یابی آنان شدید به سوی مشتری است. طبق یک بررسی دیگر، فروشندگان خوب باید خود جوش، مستقل و شنوندگانی خوب باشند و باز طبق یک بررسی دیگر، فروشندگان خوب، افرادی با پشتکار، پراحساس، یاور مشتری، بادقت و بالاتر از همه امین و صادق هستند.

استخدام فروشنده

یک شرکت چگونه می تواند خصوصیات لازم فروشندگان صنعت خود را کشف کند؟

شرح وظایف می تواند بعضی از این خصوصیات را روشن سازد. برای استخدام و انتخاب فروشندگان  میتوان سوالات زیر را قسمتی از شرح وظایف استخدام کنندگان قرار داد.

  •  آیا کار دفتری زیادی وجود دارد؟
  • آیا این شغل ماهیتا مسافرت بسیاری را می طلبد؟
  • آیا فروشنده با اعتراضات زیادی مواجه می شود؟

در استخدام و انتخاب فروشندگان یک فروشنده موفق فردی است که مناسب این وظایف، انتخاب شده باشد. شرکت همچنین می تواند به عنوان معیار از خصوصیات فروشندگان موفق خود استفاده کند.

در استخدام و انتخاب فروشندگان چه چیزی باعث فروش خوب فروشنده می شود؟

در استخدام و انتخاب فروشندگان باید در نظر گرفت که چه مواردی باعث می شود فروش فروشندگان بهبود پیدا کند.

  • قابلیت گوش دادن: یک فروشنده خوب نیازهای مشتری را برآورده می کند. تنها راه برای فهمیدن نیاز مشتری گوش دادن به صبحت های او است. بهترین فروشندگان همیشه صحبت نمی کنند. در استخدام و انتخاب فروشندگان باید این موضوع را در نظر گرفت.
  • همدلی: یک فروشنده خوب می داند چگونه مشتری خود را احساسی کند. می داند که چگونه می تواند یک محصول یا خدمات را بفروشد. همدلی راهی عالی برای پیش بینی آنچه مشتری می خواهد است.
  • گرسنگی : این افراد همچنین نیاز به فروش دارند که فراتر از پول است. آن‌ها تنها به فروش یک کالا نیاز دارند و این امر می‌تواند به آن‌ها کمک کنند. به طور خلاصه، عزت‌نفس آن‌ها باید با فروش بالا خوب تغذیه شود.
  • رقابت پذیری: فروشندگانی که موفق می شوند از سنجش مهارت های خود در برابر همسالان خود لذت ببرند. این فروشندگان رقابت پذیر هستند. آنها فقط نمی خواهند در کاری که انجام می دهند بهتر شوند. آنها می خواهند از همه بهتر باشند.
  • قابلیت شبکه سازی: فروشندگان خوب عاشق شبکه سازی هستند. آنها در جامعه خود درگیر می شوند و روابط تجاری مختلفی با هم دارند. شبکه سازی بخشی از کار برای آنها نیست بلکه راهی است که دوست دارند وقت خود را سپری کنند.
  • اعتماد به نفس: اعتقاد به محصول یا خدمتی که می فروشند ضروری است. این اعتماد به نفس عفونی است و باعث می شود مشتریان بخواهند بیشتر بخرند.
  • اشتیاق: یک فروشنده موفق همیشه با انگیزه است. آنها همیشه در هر لحظه آماده فروش هستند و به طور مداوم به دنبال امکانات هستند.
  • انعطاف پذیری: فروشندگان برتر می دانند که چگونه باید اغراق کنند. وقتی تعداد فروش کم می شود ، دلسرد نمی شوند.
  • مهارت های چند وظیفه ای: یک فروشنده برجسته می داند که چگونه می تواند معامله هایی را که می خواهد با اهداف امیدوار کننده ببندند، مقابله کند. آنها حتی می توانند به صورت همزمان از طریق ایمیل و تلفن به سؤالات پاسخ دهند. چند وظیفه بزرگ عالی را برای تیم های فروش اضافه می کند.
  • صداقت: کسانی در فروش کالاها بهترین می باشند که صادق هستند. آنها می دانند که معاملات مشکوک و بر پایه دروغ می تواند پل های ساخته شده را خراب کند.
  • کنجکاوی: کنجکاوی با مشتری و محصول تنها شروع کار است. بهترین این افراد نیز به دنبال تغییر در صنعت و آنچه در این رقابت ارائه می شود هستند.
  • تطبیق پذیری: نماینده فروش برجسته می تواند با این جریان پیش برود. تطبیق با برنامه و ترجیحات مشتری می تواند همه تفاوت ها را ایجاد کند.
  • مهارت های ارتباطی: اگر سعی در فروش کالاها و خدمات به مردم دارید ، هیچ راهی برای داشتن مهارت های کلامی عالی وجود ندارد. افرادی که در اینجا سرآمد هستند می دانند که چگونه از فریب دادن و فهم مفاهیم دوری کنند. یکی از مهمترین موارد در استخدام و انتخاب فروشندگان می باشد.
  • ماندگاری: بدون بی ادب و فشار بیش از حد روی مشتری، فروشندگان خوب می دانند چگونه کار را انجام دهند. آنها می دانند که بسیاری از مردم درست قبل از رسیدن به هدف خود با چالش برانگیزترین مانع روبرو هستند. آنها می دانند چگونه از طریق کاهش تعداد فروش کار کنند.
  • شور: هنگامی که یک نماینده فروش شرکت خود را دوست دارد ، آن را در زمین خود نشان می دهد. به همین دلیل است که موفق ترین فروشندگان بهترین دلالان مشاغل کوچک در همان زمان هستند.
  • سختی: فروش کار سختی است. افرادی که واقعاً موفق هستند منتظر نیستند که مشتریان به سمت آنها بیایند. آینده نگری بسیاری از وقت آنها را می گیرد.
  • دقت: نمایندگان فروش که خود را در صدر قرار می دهند با مشتریان خود در تماس باشند. آنها کارت های تولد ، سالگرد را ارسال می کنند و از شما تشکر می کنند. همه چیز در جستجوی راه های جدید برای ماندن در ذهن مشتری است.
  • درک ارزش: سوپر استارهای واقعی در این خط کار می فهمند که فروش فقط مربوط به قیمت نیست. آنها می دانند که چگونه می توانند از یک گزاره ارزش برای استفاده کامل استفاده کنند.
  • هدف و آرزو: تعیین اهداف و دستیابی به آنها در هر مشاغل کوچک حائز اهمیت است. این به ویژه در مورد سهمیه هایی که فروشندگان به سمت آن کار می کنند صادق است.
  • خیال پردازی: داشتن یک تخیل قوی یک ویژگی ارزشمند است.
  • صبر: برخی از مشتریان برای بستن فروش نیاز به رسیدگی کمی بیشتر از سایرین دارند. یک فروشنده خوب این موضوع را می داند و تمام وقت مورد نیاز را می گیرد.
  • ابتکار عمل: گرفتن امور به دست فروشنده نشانه‌ی طرفدار واقعی اوست. اگر محصولی یا خدماتی وجود دارد که نیاز به فروش دارد ، می توانند راهی پیدا کنند.
  • استقلال: خود انگیزه بودن و کار کردن باعث می شود که بهترین فروشندگان در کار خودشان واقعاً خوب باشند.
  • تعهد: بهترین فروشندگان می دانند که برای موفقیت باید فراتر و فراتر روند. آنها دوست دارند نوار را زیاد تنظیم کنند و مرتباً سعی می کنند اهداف جدیدی را تحقق بخشند.

موارد فوق را میتواند در تعیین شرح وظایف استخدام و انتخاب فروشندگان نیز قرار داد.

روش های استخدام فروشندگان

در استخدام و انتخاب فروشندگان پس از تعیین خصوصیات مورد نیاز فروشندگان، نوبت استخدام آنها می رسد. برای این منظور دایره کارگزینی دست به کار می شود. معرفی فروشندگان فعلی شرکت و مراکز کاریابی با درج آگهی استخدام در روزنامه ها و مراجعه و تماس با مراکز آموزشی، آگهی کردن در سایت های مختلف روش هایی هستند که تعداد متقاضیان استخدام موردنیاز را گرد می آورند.

شرکت ها اغلب دریافته اند که در استخدام و انتخاب فروشندگان نمی توان از فارغ التحصیلان دانشگاهی برای کار فروش استفاده کرد. بسیاری از فارغ التحصیلان فکر میکنند فروشندگی یک شغل است نه یک تخصص و فروشندگان باید برای موفقیت متقلب و فریب کار باشند و فروشندگی کاری است پر خطر و نیازمند مسافرت های زیاد.

بعضی از زنان نیز اعتقاد دارند که فروشندگی شغلی مردانه است. برای مقابله با چنین طرز فکر و مشکلاتی که وجود دارند، کارفرمایان در استخدام و انتخاب فروشندگان از حقوق و مزایای قابل توجه و رشد درآمد صحبت می کنند و یادآور این حقیقت می شوند که بیش از یک چهارم مدیران ارشد شرکت های بزرگ جهان کار خود را از بازاریابی و فروش آغاز کرده اند. آنها به این موضوع نیز اشاره میکنند که هم اکنون ۲۸ درصد فروشندگان کالاهای صنعتی زن هستند. در حقیقت این نسبت در صنایعی نظیر نساجی، پوشاک، بانکداری و خدمات مالی به ۶۰ درصد می رسد.

انتخاب فروشندگان

در استخدام و انتخاب فروشندگان پس از اتمام نام نویسی، معمولا داوطلبان زیادی ثبت نام شده اند و شرکت باید از بین این داوطلبان، افراد مورد نیاز خود را انتخاب کند. روش های انتخاب می توانند از یک مصاحبه غیر رسمی تا یک مصاحبه و آزمون طولانی متفاوت باشند. بسیاری از شرکت ها، برای انتخاب از میان داوطلبان از ایشان آزمون رسمی به عمل می آورند. در این آزمون ها، خصوصا به شایستگی و لياقت فروش، مهارت های تحلیلی و سازمانی، ویژگی های شخصیتی و سایر خصوصیات فروشنده توجه خاصی مبذول می شود.

نتایج این آزمونها، در شرکت هایی چون پرودنشال (prudential financial)، پروکتراند گمبل (Procter & Gamble) و ژیلت (Gillette) بسیار با اهمیت تلقی می شوند. ژیلت در استخدام و انتخاب فروشندگان بر این ادعا است که این آزمون ها درصد نقل و انتقال و جابه جایی فروشندگان را تا ۴۲ درصد کاهش داده است. در ضمن همین آزمون ها منجر به انتخاب فروشندگان جدید کارایی شده است. اما باید توجه داشت که نمرات این آزمون ها فقط یکی از عوامل اطلاعاتی است که باید در نظر داشت. عواملی نظیر ویژگی های شخصی، معرف، زندگینامه شغلی قبلی و عکس العمل مصاحبه کنندگان را نیز نباید از نظر دور داشت.

آموزش فروشنده

آموزش فروشندگان

در استخدام و انتخاب فروشندگان  بسیاری از شرکت ها، پس از استخدام فروشندگان جدید، آنها را تقریبا بلافاصله به منطقه عملیات اعزام می کردند. این فروشندگان همراه با نمونه هایی از کالا، یک کتابچه دریافت سفارش و یک سری دستور العمل های کلی به منطقه اعزام می شدند، از نظر بسیاری از شرکت ها در استخدام و انتخاب فروشندگان برنامه های آموزشی به معنای پرداخت هزینه های تدریس، تأمین اقلام آموزشی، اختصاص مكان لازم و حقوق به فروشندگان است، فروشندگانی که هنوز کالایی برای شرکت نفروخته اند. به علاوه، به هزینه های فوق هزینه فرصت از دست رفته فروش به دلیل اشتغال فروشنده به امر آموزش را نیز باید اضافه کرد.

امروزه اما در استخدام و انتخاب فروشندگان اوضاع اندکی فرق کرده است. فروشندگانی که تازه استخدام شده اند، ممکن است برای چند هفته تا چند ماه آموزش ببینند. برنامه های آموزشی، دارای چندین هدف هستند. فروشندگان باید شرکت خود را خوب بشناسند و خود را با آن یکی بدانند. از این رو، بیشتر شرکت ها قسمت اول برنامه های آموزشی خود را به توضیح در باره تاریخچه شرکت و اهداف آن، سازمان شرکت، ساختار مالی و امکانات آن و کالاهای عمده تولیدی و بازارهای شرکت اختصاص می دهند.

از آنجایی که فروشندگان باید کالاهای تولیدی شرکت را خوب بشناسند، مدرسین فروش نیز فرآیند تولید این کالاها، همراه با موارد متعدد مصرف هر یک از آنها را در برنامه های آموزشی می گنجانند. چون در استخدام و انتخاب فروشندگان باید از ویژگی ها و خصوصیات کلی مشتریان و رقبای شرکت نیز مطلع باشند، خط مشی های رقبا و انواع مختلف مشتریان شرکت، نیازهای آنان، انگیزه های مشتریان از خرید کالاهای شرکت و عادات خرید آنها نیز به فروشندگان آموخته می شود. فروشندگان باید بتوانند کالا را به خوبی معرفی و عرضه کنند. لذا اصول فروشندگی و مباحث و موضوعات اصلی درباره هر یک از کالاهای شرکت به آنها آموخته می شود. سرانجام، فروشندگان باید از روش های عملیاتی و مسئولیت های خود نیز آگاهی کامل داشته باشند. روش های چگونگی اختصاص وقت بین مشتریان بالفعل و بالقوه به آنها آموخته می شود. فروشندگان همچنین فرامیگیرند چگونه صورت حساب هزینه ها و گزارش ها را تهیه و برای سفرهای خود برنامه ریزی کنند.

Recruiting and Selecting Salespeople

The “HOW TO” of Recruiting and Selecting Salespeople

?What Makes a Good Salesperson

Recruiting and Selecting Salespeople

طراحی استراتژی فروشندگان

طراحی استراتژی فروشندگان | ساختار نیروی فروش

در این مقاله در مورد طراحی استراتژی فروشندگان تعیین اهداف نیرو فروش یا فروشندگان، همچنین در مورد ساختار سازمانی، ناحیه ای، کالایی، مختلط، تعداد فروشندگان، حقوق و مزایا نیروی فروش و ساختار مبتی بر مشتری فروشندگان را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

فروشندگی یا نیروی فروش چیست؟

قبل از پرداختن به بحث طراحی استراتژی فروشندگان باید بدانیم نیروی فروش یا فروشندگی چیست؟ فروشندگان دارای اسامی مختلفی هستند نظیر فروشندگان، نمایندگی های فروش، متصدی امور مشتریان، مشاورین فروش، مهندسین فروش، نمایندگی های بیرونی، کارگزاران، مدیران مناطق و نمایندگان بازاریابی، فروشندگی یکی از کهن ترین مشاغل جهان است.

در حقیقت اصطلاح فروشنده به مشاغل بسیار متنوعی اطلاق می شود و تفاوت آنها اغلب بیش از وجوه اشتراک آنها است. در اینجا تقسیم بندی شناخته شده ای از مشاغل فروش ارائه می شود:

  • فروشندگی شغلی است که در آن وظیفه فروشنده عمدتا تحویل محصولاتی نظیر شیر، نان، سوخت و روغن باشد.
  • فروشندگی شغلی است که در آن وظیفه فروشنده عمدتا دریافت سفارش است. فروشنده یک فروشگاه بزرگ را در نظر بگیرید که پشت پیشخوان ایستاده است، یا یک دریافت کننده بیرونی سفارش ها را، نظیر فروشنده صابون و ادویه
  • فروشندگی شغلی است که در آن از فروشنده انتظار نمی رود سفارش دریافت کند یا حتی اجازه چنین کاری به او داده نمی شود. وظیفه این فروشنده فقط ایجاد شهرت و اعتبار برای شرکت یا آموزش خریداران است (چنانکه به آن فروشندگی ارشادی نیز می گویند)، همچون فروشنده یک شرکت داروسازی که برای تشریح دقیق جزئیات محصولات دارویی شرکت، به پزشکان آموزش می دهد و آنها را تشویق می کند که این محصولات را برای بیماران خود تجویز کنند.
  • فروشندگی شغلی است که در آن توجه اصلی به اطلاعات فنی است. در این مورد نیز فروشنده فنی را در نظر بگیرید که عمدتا نقش مشاور شرکت های خریدار را برعهده دارد. و فروشندگی شغلی است که به فروش ابتکاری کالاهای ملموسی همچون وسایل خانگی، واحدهای مسکونی با تجهیزات صنعتی یا کالاهای غیرملموسی نظیر بیمه، خدمات تبلیغاتی با آموزشی می پردازد.

در لیست فوق انواع فروشندگی وجود دارد، از فروش «بدون هرگونه ابتکار» گرفته تا فروش با حداکثر فکر خلاق و ابتکار. مثلا مشاغل واقع در بالای این لیست مستلزم ارائه خدمات به مشتریان و دریافت سفارش از آنها است، در حالی که سایر مشاغل مستلزم دنبال کردن خریداران و تشویق آنها به خرید است. در این مقاله علاوه بر طراحی استراتژی فروشندگان به بحث درباره انواع فروشندگی مبتکرانه و خلاق و فرآیند تشکیل و اداره یک تشکل از فروشندگانی مفید و مؤثر تکیه شده است. مدیریت کارکنان فروش کار طراحی استراتژی فروشندگان را بر عهد دارند و به عنوان تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل فعالیت های فروشندگان تعریف می شود و شامل تعیین اهداف برای فروشندگان، برای آنها و به کارگیری، انتخاب، آموزش، نظارت و ارزیابی فروشندگان مؤسسه است.

هر کسی با فروش چیزی زندگی می کند. این نکته ای است که آقای رابرت لویس استیونسون به آن اشاره کرده است.

تعيين اهداف برای طراحی استراتژی فروشندگان چگونه است؟

هر شرکتی برای طراحی استراتژی فروشندگان خود هدف های خاصی را تعیین می کند. فروشندگان شرکت آی بی ام (IBM) وظیفه فروش، نصب و ارتقاء تجهیزات کامپیوتری مشتریان را بر عهده دارند. وظیفه فروشندگان شرکت ات اند تی (AT&T) جستجو، فروش و پشتیبانی و حمایت از مشتریان است. فروشندگان معمولا انجام یک یا چند کار را عهده دارند.

در طراحی استراتژی فروشندگان کار آنها جستجو و یافتن مشتریان جدید و دادن اطلاعات درباره شرکت و محصولات تولیدی آن است. که از طریق تماس با مشتریان، ارائه و نمایش محصولات شرکت، پاسخ به ایرادات و اعتراضات آنان و انجام معامله، کالاهای شرکت را به آنها می فروشند. علاوه بر این، فروشندگان وظیفه ارائه خدمات به مشتریان، انجام تحقیقات بازار و جمع آوری اخبار و اطلاعات بازار و تهیه و تنظیم گزارش مراجعه به مشتریان را نیز برعهده دارند.

بعضی از شرکت ذها از نظر نحوه طراحی استراتژی فروشندگان و تعیین اهداف برای فروشندگان و فعالیت های آنان، دارای روش های خاصی هستند. مثلا یک شرکت به فروشندگان خود توصیه میکند که ۸۰ درصد اوقات خود را صرف مشتریان فعلی و ۲۰ درصد را صرف مشتریان بالقوه کنند و ۸۵ درصد اوقات آنها باید به کالاهای موجود شرکت و ۱۵ درصد بقیه به کالاهای جدید شرکت اختصاص یابد. این شرکت بر این باور است که بدون چنین معیارهایی فروشندگان تمام اوقات خود را صرف فروش کالاهای موجود شرکت به مشتریان فعلی میکنند و به کالاهای جدید و مشتریان بالقوه توجهی نخواهند داشت.

با افزایش جهت گیری بیشتر شرکت ها به سمت بازار، فروشندگان نیز باید بیشتر به بازار و مشتری متوجه گردند. بر طبق یک نظریه قدیمی، فروشنده باید نگران فروش باشد و شرکت نگران سود. اما بر اساس نظریه جدیدتر در طراحی استراتژی فروشندگان نگرانی آنها نباید فقط محدود به فروش باشد. به عبارت دیگر آنها باید راه و روش تأمین رضایت مشتری و کسب سود برای شرکت را نیز بیاموزند. آنها باید قادر باشند اطلاعات فروش را بررسی و توان بالقوه بازار را ارزیابی کنند و اندازه بگیرند، اخبار و اطلاعات بازار را جمع آوری کنند و نسبت به تهیه برنامه ها و خط مشی های بازاریابی اقدام کنند. فروشندگان و خصوصا مدیریت های فروش در رده های بالا، باید از توانایی و مهارت های لازم برای تجزیه و تحلیل های بازاریابی برخوردار باشند. فروشندگانی که به جای توجه به فروش، به بازار توجه می کنند، در بلندمدت بیشتر کارآمد خواهند بود.

نمونه استراتژی فروش

طراحی استراتژی فروشندگان

در طراحی استراتژی فروشندگان پس از تعیین اهداف فروشندگان، نوبت پاسخ به پرسش هایی در مورد خط مشی، ساختار، اندازه و پرداخت حقوق و مزایا به آنها می رسد.

طراحی خط مشی فروشندگان

هر شرکتی با شرکت های دیگر برای دریافت سفارش از مشتریان در رقابت است. بنابراین یک شرکت باید خط مشی خود را بر اساس درک صحیحی از فرآیند خرید مشتری بنا نهد. در طراحی استراتژی فروشندگان یک شرکت می تواند برای تماس با مشتریان از یک یا چند شیوه فروش استفاده کند. همچون موارد ذیل:

  • یک شرکت به طور حضوری یا از طریق تلفن با مشتری بالقوه یا مشتری فعلی تماس می گیرد.
  • شرکت فروشنده می تواند کالای فروشی خود را به یک گروه خریدار عرضه نماید.
  • یک تیم فروش، متشکل از مدیرعامل شرکت، یک فروشنده و یک مهندس فروش نیز می تواند کالای فروشی خود را به یک گروه خریدار عرضه کند.
  • در فروش کنفرانسی و برای تأمین نظرات یک یا چند خریدار نماینده شرکت فروشنده با خود افراد با تدبیر و واجد شرایطی را از شرکت برای بحث درباره مسائل و استفاده از فرصت ها همراه دارد.
  • در فروش سمیناری یک تیم از شرکت فروشنده یک سمینار آموزشی برای کارکنان فنی شرکت خریدار دایر می کند.

بدین ترتیب،در طراحی استراتژی فروشندگان یک فروشنده اغلب در مقام یک مدیر، مسئولیت برقراری تماس بین کارکنان خرید و کارکنان فروش شرکت ها را بر عهده دارد. از آنجا که در شرکت فروشندگان به کمک دیگران نیز نیاز دارند، فروشندگی کاری گروهی است. مدیریت سطح بالا خصوصا زمانی که موضوع به انجام رساندن یک فروش بزرگ است از سایر کارکنان شرکت می خواهد که به فروشندگان در این مهم کمک کنند، از کارکنان فنی شرکت که اطلاعات فنی مورد نیاز مشتریان را فراهم می کنند، از کارکنان خدمات مشتریان که خدماتی نظیر نصب، تعمیر و نگهداری و سایر خدمات مورد نیاز مشتریان را تأمین می کنند، از کارکنان اداری نظیر تحلیل گران فروش و از بررسی کنندگان سفارش ها و منشی ها.

انواع فروشندگان

در طراحی استراتژی فروشندگان شرکت باید شیوه مناسبی برای فروش خود انتخاب کند. پس از تصمیم در این باره شرکت می تواند یا از فروشندگان مستقیم خود یا از فروشندگان قرار دادی استفاده کند. فروشندگان مستقیم کارکنان نیمه وقت یا تمام وقتی هستند که منحصرا برای شرکت کار میکنند. فروشندگان مستقیم خود به دو گروه فروشندگان داخلی و فروشندگان بیرونی تقسیم می شوند.

فروشندگان داخلی کسانی هستند که برای انجام معاملات از داخل دفاتر خود و با استفاده از تلفن با مشتریان تماس می گیرند، یا خریداران آتی را در دفاتر خود می پذیرند. فروشندگان بیرونی کسانی هستند که برای انجام معامله مرتبا در سفرند. فروشندگان قراردادی، کارگزاران نمایندگی های تولیدکنندگان، کارگزاران فروش یا دلالان هستند، و اینها کسانی هستند که بر اساس حجم فروش انجام شده، حق العمل دریافت می کنند.

ساختار سازمانی و ناحیه ای در طراحی استراتژی فروشندگان

در طراحی استراتژی فروشندگان تصمیم درباره ساختار سازمانی فروشندگان بسیار ساده است، در صورتی که شرکت، یک خط کالا را به یک صنعت بفروشد و مشتریان نیز از لحاظ جغرافیایی بسیار پراکنده باشند. چنین شرکتی از ساختار ناحیه ای فروشندگان استفاده میکند اما اگر شرکت، فروشنده کالاهای بسیاری باشد و مشتریان نیز بسیار متنوع باشند، استفاده از ساختار فروشندگان بر اساس کالا یا مشتری بهتر خواهد بود.

ساختار ناحیه ای در طراحی استراتژی فروشندگان

در این ساختار به هر فروشنده، یک ناحیه انحصاری واگذار می شود و او مجاز است که خط کامل محصولات شرکت را در این ناحیه به فروش رساند. این ساختار ساده ترین سازمان فروش است و مزایای چندی نیز دارد. در این ساختار، وظیفه هر فروشنده به روشنی تعیین شده است. و از آنجا که هر فروشنده فقط در یک ناحیه فعالیت دارد، نتایج مثبت یا منفی فروش ناحیه نیز به خود او باز می گردد. ساختار ناحیه ای فروشندگان میل به ایجاد روابط تجاری محلی را نیز در فروشنده افزایش می دهد و این به نوبه خود، کارایی فروش را ارتقا می بخشد. سرانجام، چون هر فروشنده ای در یک محدوده جغرافیایی نسبتا کم وسعت مسافرت می کند، هزینه های سفر او نیز ناچیز خواهد بود.

سازمان فروش ناحیه ای اغلب توسط بسیاری از سطوح مشاغل مدیریت فروش مورد حمایت قرار می گیرد. برای مثال، شرکتی را در نظر بگیرید که در طراحی استراتژی فروشندگان ساختار سازمانی را بر اساس کالا بنا کرده اند و به ساختار ناحیه ای تغییر داده اند. در این ساختار، هر فروشنده ای باید تمام محصولات شرکت را به فروش برساند. در ساختار جدید حرکت از پایین ساختار به بالا، فروشندگان کالا به نمایندگی های فروش گزارش می دهند. نمایندگی های فروش به سرپرستان خرده فروشی ها گزارش می دهند، این سرپرستان زیر مجموعه های مدیران فروش به خرده فروشی ها هستند و این مدیران نیز گزارش های خود را به یک نفر از ۲۲ مدیر منطقه ارائه می دهند. مدیران منطقه نیز به یکی از چهار مدیر کل فروش مناطق غرب، مرکزی، جنوب و شرق گزارش می دهند و این مدیران نیز زیر مجموعه های معاونت مدیرعامل و مدیرکل فروش هستند.

ساختار کالایی فروشندگان در طراحی استراتژی فروشندگان

در طراحی استراتژی فروشندگان فروشندگان باید درباره کالاهای خود اطلاعات کافی داشته باشند. بخصوص هنگامی که این کالاها متعدد، با هم غیر مرتبط و پیچیده اند. نیاز به اطلاعات، همراه با گرایش به سمت مدیریت کالا باعث شده است شرکتها به سوی ساختار کالایی فروشندگان روی بیاورند. در این ساختار به فروشندگان، فروش کالاهای خاصی محول می شود. برای مثال، کداک (Kodak) برای فروش فیلم ها و محصولات صنعتی مختلف خود از فروشندگان مختلفی استفاده می کند. فروشندگان فیلم با محصولات ساده ای سرو کار دارند که مقیاس توزیع آن زیاد است. در حالی که فروشندگان کالاهای صنعتی با کالاهای پیچیده ای سروکار دارند که نیاز به اطلاعات و درک فنی دارد.

به هر حال، ساختار کالایی فروشندگان در صورتی که قسمت اعظم محصولات تولیدی شرکت توسط مشتریان مشابهی خریداری شود، سرانجام مشکلاتی را به همراه دارد. برای مثال، شرکت فرآورده های بیمارستانی امریکا برای فروش کالا چندین قسمت دارد که هر کدام دارای فروشندگان خاصی هستند. طبیعی است این احتمال وجود دارد که فروشندگان قسمت های مختلف شرکت همگی برای فروش کالا در یک روز به یک بیمارستان مراجعه کنند. این بدان معنا است که تمام این فروشندگان از یک مسیر به این بیمارستان ها می روند و برای ملاقات همان یک مسئول خرید بیمارستان، منتظر می مانند. این هزینه های اضافی باید با مزایای داشتن اطلاعات بیشتر راجع به کالا و توجه بیشتر به کالاهای منفرد، مقایسه شوند.

فروشندگی یا نیروی فروش چیست؟

ساختار مبتنی بر مشتری فروشندگان

در طراحی استراتژی فروشندگان شرکت ها اغلب از ساختار مبتنی بر مشتری فروشندگان نیز استفاده می کنند. در این ساختار، فروشندگان بر اساس مشتری یا یک صنعت خاص سازماندهی می شوند. در این سازماندهی، برای صنایع مختلف، ارائه خدمات به مشتریان فعلی در مقابل پیدا کردن مشتریان جدید و برای مشتریان عمده و بزرگ در مقابل مشتریان معمولی، فروشندگان جداگانه ای در نظر گرفته می شود. مثلا شرکت زیراکس(Xerox) را در نظر بگیرید. این شرکت مشتریان اصلی خود را به چهار گروه تقسیم کرده است و خدمت هر یک از این گروه ها را به عهده گروه خاصی از فروشندگان خود محول کرده است.

  • گروه اول، مشتریان سراسری هستند که هر کدام دارای چندین مرکز فعالیت هستند و مراکز فعالیت آنها نیز از نظر جغرافیایی بسیار پراکنده است. تعداد ۲۵۰ تا ۳۰۰ مدیر مشتریان سراسری، انجام امور مربوط به این مشتریان را بر عهده دارند.
  • گروه دوم، مشتریان اصلی هستند که اگرچه به حد مشتریان سراسری نمی رسند، اما ممکن است در سطح یک منطقه دارای چندین مرکز فعالیت باشند. امور مربوط به این مشتریان نیز بر عهده یکی از ۱۰۰۰ یا حتی بیشتر مدیران مشتریان اصلی زیراکس واگذار شده است.
  • سومین گروه، مشتریان تجاری هستند که توان بالقوه فروش سالانه به آنها از ۵۰۰۰ تا ۱۰۰۰۰ است. نمایندگی های زیراکس مسئول انجام امور این مشتریان هستند
  • در نهایت نمایندگان بازاریابی عهده دار انجام امور سایر مشتریان می باشند.

در طراحی استراتژی فروشندگان و ساختار مبتی بر مشتری بزرگترین مزیت تخصص روی مشتری این است که فروشندگان دقیقا از نیازهای هر مشتری خاص باخبرند. خاص کردن مشتریان، هزینه کل مربوط به فروشندگان را نیز کاهش می دهد. زمانی یک تولیدکننده پمپ، برای فروش محصولات خود به کلیه مشتریان، از مهندسین فروشی استفاده می کرد با توانایی فنی بسیار بالا، چه برای فروش محصولات به مشتریانی که نیاز به کمک های فنی بسیار بالایی داشتند و چه عمده فروشانی که چنین نیازی نداشتند. سرانجام، همین تولید کننده بر آن شد تا ترکیب فروشندگان خود را تغییر دهد. شرکت فروشندگانی را به کار گرفت با قابلیت های فنی نه چندان زیاد و حقوق و مزایایی پایین تر برای فروش به عمده فروشان. این تغییر، بدون اینکه در ارائه خدمات به مشتریان نقصانی به وجود بیاورد، سبب شد هزینه های مربوط به فروشندگان کاهش یابد.

در طراحی استراتژی فروشندگان و ساختار مبتی بر مشتری بزرگترین عیب وقتی بروز می کند که پراکندگی جغرافیایی مشتریان در سراسر کشور زیاد باشد. این پراکندگی جغرافیایی بدان معنا است که هر یک از فروشندگان شرکت برای ارائه خدمات به مشتریان، باید سفرهای بسیاری را انجام دهد.

ساختار مختلط در طراحی استراتژی فروشندگان گاهی شرکتی فروشنده ترکیب بسیار متنوعی کالا به مشتریان مختلف است و توزیع مکانی این مشتریان در کشور نیز بسیار پراکنده است. در چنین مواقعی چندین نوع ساختار سازمانی فروشندگان در هم ادغام می شوند و فروشندگان بر اساس ناحیه و کالا، ناحیه و بازار، کالا و بازار یا ناحیه، کالا و بازار مهارت و تخصص پیدا می کنند. در چنین حالتی البته باید یک فروشنده گزارش کار خود را به رده های مختلفی ارائه دهد.

تعداد فروشندگان در طراحی استراتژی فروشندگان

در طراحی استراتژی فروشندگان پس از اینکه شرکت درباره ساختار و خط مشی فروشندگان خود تصمیم گرفت، نوبت به بررسی تعداد فروشندگان مورد نیاز می رسد. فروشندگان یکی از مؤثرترین و پرهزینه ترین دارایی های شرکت هستند. بنابراین، هر گونه افزایشی در تعداد آنها باعث می شود فروش و هزینه، هر دو با هم، افزایش یابند.

بسیاری از شرکت ها به نوعی برای تعیین تعداد فروشندگان، به شیوه بررسی حجم کار متوسل می شوند. در این شیوه، آنها مشتریان خود را از نظر اندازه طبقه بندی می کنند، آنگاه بر اساس تعداد مراجعه موردنیاز برای هر مشتری، تعداد فروشنده موردنیاز خود را تعیین می کند. به این مثال توجه کنید: فرض کنید شرکت شما دارای ۱۰۰۰ مشتری از نوع (الف) و ۲۰۰۰ مشتری از نوع (ب) است. مشتریان نوع (الف) هر کدام به ۳۶ نوبت مراجعه در سال و مشتریان نوع (ب) به ۱۲ نویت مراجعه در سال نیاز دارند. در این صورت، حجم کار فروشندگان یا تعداد دفعات مراجعه ای که باید صورت گیرد

۶۰۰۰۰، ((۶۰۰۰۰) = ۲۴۰۰۰ + ۳۶۰۰۰ = (۲۰۰۰x۱۲) + (۳۶ × ۱۰۰۰))خواهد شد. حال فرض کنید هر فروشنده در سال قادر باشد فقط ۱۰۰۰ بار به مشتریان مراجعه کند. در این صورت شرکت به ۶۰ (۱۰۰۰ /۶۰۰۰۰) فروشنده نیاز خواهد داشت.

 

حقوق و مزایای فروشندگان

در طراحی استراتژی فروشندگان یک شرکت برای جلب توجه فروشندگان واجد شرایط باید از نظر پرداخت حقوق و مزایا دارای برنامه خوبی باشد. این برنامه ها در میان صنعت ها و شرکت های واقع در یک صنعت، با هم تفاوت های زیادی دارند. میزان حقوق و مزایای پرداختی به یک نوع فروشنده و به یک نوع مهارت خاص، باید نزدیک به نرخ های متداول و جاری باشد. حقوق و مزایا خود شامل اركان مبلغ ثابت، مبلغ متغیر، هزینه ها و مزایا است. مبلغ ثابت که معمولا همان حقوق فروشنده است، درآمد ثابت فروشنده را تشکیل میدهد.

مبلغ متغیر که می تواند به صورت حق العمل یا پاداش باشد، بنا بر عملکرد فروشنده، تغییر می کند. میزان این مبلغ به میزان فعالیت فروشنده بستگی دارد. پرداخت های فوق العاده بابت هزینه، مبلغی است که برای پوشش هزینه های فروشنده به او پرداخت می شود، البته هزینه هایی که او برای انجام کاری متحمل شده است. پرداخت این گونه هزینه ها، به فروشنده اختیار می دهد آنچه را که برای فعالیت های فروش خود مناسب تشخیص می دهد، انجام دهد. مزایا شامل پرداخت حقوق ایام مرخصی، مزایای زمان بیماری یا بروز حوادث، حقوق بازنشستگی و بیمه عمر است. این مزایا تأمین و رضایت شغلی را موجب می شوند.

در طراحی استراتژی فروشندگان مدیریت باید تصمیم بگیرد چه ترکیبی از ارکان حقوق و مزایا، مناسب هر یک از وظایف فروش است. ترکیبات متفاوتی از حقوق و مزایای ثابت و متغیر، باعث ایجاد چهار طرح پرداخت حقوق و مزایا می شود. این چهار طرح عبارتند از: پرداخت حقوق منظم، حق العمل منظم، حقوق به اضافه پاداش و حقوق به اضافه حق العمل.

Designing the Sales Force

 

روابط عمومی

روابط عمومی | تعریف روابط عمومی در بازاریابی

در این مقاله در مورد روابط عمومی مباحثی را در اختیارتان قرار خواهیم داد. و ابزارهای اصلی و تصمیمات مهم در روابط عمومی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

تعریف روابط عمومی در بازاریابی چیست؟

همانطور که در مقاله تبلیغات پیشبرد فروش مطرح شد یکی از ابزارهای آن روابط عمومی است. اما سوال اینجاست که تعریف روابط عمومی در بازاریابی چیست؟ به برقراری روابط  شایسته با جامعه ای از افراد که شرکت با آنها در حال همکاری است را روابط عمومی گویند. این رفتار شایسته و روابط مطلوب از طریق کسب شهرت خوب، ایجاد یک «ذهنیت کلی مطلوب»، رفتار مناسب، رفع مسایل، شایعات، روایات و وقایع نامطلوب امکان پذیر خواهد شد.

قبلا به بازاریابی از طریق روابط عمومی ایجاد اشتهار میگفتند، به معنای انجام فعالیت هایی با هدف معروف کردن نام شرکت با محصولات آن از طریق درج اطلاعات خبری در رسانه های جمعی. اما این نوع ابزار بازاریابی مفهومی به مراتب جامع تر از این دارد. روابط عمومی شامل شناخته شدن و مواردی دیگر می باشد.دوایر آن از ابزارهای مختلفی استفاده می کنند بعضی از این ابزارها به شرح زیرند:

  • روابط مطبوعاتی : درج اطلاعات محصول برای جذب علاقه افراد نسبت به محصول یا خدمات، در رسانه خبری.
  • معروف کردن کالا : آگاهی دادن به عموم مردم نسبت به محصولات خاص.
  • مشاوره : مشاوره با مدیریت درباره مسایل عمومی و جایگاه و تصویر ذهنی شرکت.
  • ارتباطات جمعی : مهیا کردن ارتباط داخلی و خارجی برای شناساندن بهتر شرکت یا مؤسسه.

از روابط عمومی برای پیشبرد و تبلیغ کالاها، افراد، مکان ها، عقاید، فعالیت ها، سازمان ها و مؤسسات و حتی ملل استفاده می شود. اتحادیه های صنفی از آن به مقابله با کاهش علاقه نسبت به محصولاتی نظیر تخم مرغ، شیر، سیب درختی و زمینی می پردازند. با برنامه تبلیغاتی پیشبردی (من نیویورک را دوست دارم) تصویر ذهنی شهر نیویورک دگرگون شد و همین امر باعث شد میلیون ها گردشگر به این شهر هجوم بیاورند.

شرکت جانسون اند جانسون (Johnson & Johnson) با استفاده ماهرانه از روابط عمومی پس از هراسی که نسبت به تقلب در ساخت محصول خود به نام تیلنول به وجود آمده بود، این محصول خود را از نابودی حتمی نجات داد. سخنرانی ها و ارائه شرح زندگی لی – یاکوکا (Lee Laccoca) کمک زیادی به کرایسلر (Chrysler) در ایجاد یک تصویر ذهنی جدید برای این شرکت کرد. ملل مختلف نیز برای جلب هرچه بیشتر جهانگردان، سرمایه گذاری های خارجی و حمایت های بین المللی از آن استفاده می کنند.

مقاله در مورد روابط عمومی

مقایسه روابط عمومی با تبلیغات غیر شخصی

در مقایسه روابط عمومی به تبلیغات غیر شخصی باید گفت روابط عمومی دارای مزایای بسیار زیادتری دارد. و در ایجاد اطلاع اثربخشی بسیار زیادی نسبت به تبلیغات غیر شخصی دارد. از طرفی صرف اقتصادی بهتری دارد. و شرکت هزینه ای تبلیغاتی بابت فضا یا زمان در رسانه های جمعی پرداخت نمی کند. در آن فقط برای تهیه و انتشار اطلاعات و برپا کردن جلسات و وقایع، به کارکنان مسئول، حقوق و مزایایی پرداخت می شود.

در صورتی که شرکت موفق شود مقاله یا هر مطلب مناسب دیگری را تهیه کند، رسانه های جمعی به راحتی آن را برای اطلاع عمومی منتشر خواهند کرد و تأثیر این شاید به اندازه تبلیغاتی باشد که هزینه آن به میلیون ها ریال بالغ می شود. علاوه بر این، اعتبار و اعتماد نسبت به آن نیز به مراتب بیش از تبلیغات غیرشخصی خواهد بود. نتایج حاصل از انجام فعالیت های روابط عمومی می تواند اغلب حیرت انگیز باشد.

نقاط ضعف روابط عمومی

برخلاف تمام مواردی در مقایسه این دو ابزار تبلیغاتی بیان شد، روابط عمومی دارای نقاقط ضعف نیز می باشد. این نوع ابزار تبلیغاتی را بخاطر محدودیت ها و استفاده کم از این نوع ابزار معمولا آن را فرزند خوانده بازاریابی گویند. بطور معمول در ادارات مرکزی واقع شده اند و کارکنان آن به قدری درگیر ارتباط با افراد در حوزه های مختلف مانند کارکنان، سهامدارن و… هستند که وظیفه اصلی خود را در بازاریابی بطور کلی فراموش می کنند. در بسیاری از شرکت ها مدیران بازاریابی و مدیران روابط عمومی با یکدیگر ارتباط خوبی ندارد و بطورکلی یکدیگر را درک نمی کنند. بسیاری از مسئولین روابط عمومی حرفه اصلی خود را فقط ایجاد ارتباط می پندارند. مدیران بازاریابی از سویی دیگر به چگونگی تأثیر تبلیغات غیر شخصی و روابط عمومی بر فروش و سودآوری می اندیشند.

درباره بازاریابی و فروش بیشتر بدانید.

این وضعیت، به هر حال در حال تغییر است. بسیاری از شرکت ها هم اکنون از قسمت روابط عمومی خود انتظارات دیگری دارند. آنها از این قسمت ها انتظار دارند فعالیت ها و وظایف خود را با گرایش به طرف معرفی و بازاریابی خود شرکت به انجام برسانند. بعضی از این شرکت ها نسبت به دایر کردن واحدهای مخصوصی به نام بازاریابی روابط عمومی اقدام کرده اند. وظیفه این واحدها حمایت مستقیم از تبلیغات پیشبردی برای شرکت و کالا و ایجاد ذهنیت مطلوب از شرکت است. بسیاری از شرکت ها نیز از مؤسسات بازاریابی روابط عمومی خارج از شرکت برای اداره و اجرای برنامه های  خود با مساعدت به روابط عمومی شرکت استفاده میکنند. و در ایجاد ارتباط درباره مارک تجاری و ارائه اطلاعات راجع به محصولات جا افتاده در بازار و تولید کالای جدید، کارایی فراوانی داشته است. استفاده از آن در موارد چندی از نظر هزینه و فایده به صرفه تر از تبلیغات غیرشخصی نیز بوده است.

ابزارهای اصلی روابط عمومی

مسئولین روابط عمومی از ابزارهای چندی برای پیشبرد اهداف خود استفاده میکنند. یکی از مهمترین این ابزارها خبر است. مسئولین روابط عمومی اخبار مناسب درباره شرکت محصولات و یا کارکنان آن را جستجو یا ایجاد میکنند. گاهی این اخبار به طور معمول اتفاق می افتند، و گاهی نیز مسئولین، فعالیت ها با مناسبت هایی را راه می اندازند که خود تولید خبر می کنند. ایراد سخنرانی یکی از ابزارهای دیگر آن است.

با ایراد سخنرانی می توان برای شرکت و کالای تولیدی آن کسب نام کرد.سخنرانی های مدیران شرکت، در اتحادیه ها و مجامع صنفی و گردهمایی های فروش، به طور روز افزونی در ایجاد یک تصویر ذهنی مطلوب یا نامطلوب از شرکت تأثير می گذارد. مناسبت های ویژه یکی دیگر از ابزارهای روابط عمومی به شمار می روند. مناسبت های ویژه ای چون کنفرانس های خبری، مسافرت های مطبوعاتی، بازگشایی های بزرگ، نمایش های آتش بازی، رها کردن بالن هوای گرم، نمایش های چند رسانه ای و برنامه هایی با هنرمندی ستاره های معروف، به شرط اینکه جوامع موردنظر، آنها را ببینند و مورد پسند آنها نیز قرار گیرد.

تعیین هدف در روابط عمومی به چه صورت انجام می شود؟

کارکنان روابط عمومی برای دسترسی به بازارهای هدف خود و تحت تأثیر قرار دادن آنها از مطالب مکتوب نیز استفاده میکنند. این مطالب شامل گزارشهای سالانه، بروشور، مقالات، خبرنامه و مجله داخلی شرکت است. از اقلام سمعی بصری «نظیر فیلم، برنامه های صدا و اسلایدی و کاست های صدا و تصویری»، به طور روز افزونی به عنوان ابزارهای ارتباطی در روابط عمومی استفاده می شود. از اقلامی که باعث شناسایی شرکت می شوند نیز می توان برای ایجاد هویت برای شرکت استفاده کرد. هویتی که شناسایی فوری شرکت توسط دیگر جوامع را سبب شود.

از علامات چاپی، نوشت افزار، بروشور، نشانه ها، فرم های تجاری، کارت های تجاری، ساختمان، لباس های متحدالشکل، اتومبیل و وسایل بارکش متعلق به شرکت به عنوان ابزارهای بازاریابی می توان استفاده کرد به شرط آنکه درخور توجه، برجسته و به یاد ماندنی باشند. شرکتها همچنین می توانند با مساعدت های مالی و پرداختن به اموری چون فعالیت های عام المنفعه بر اعتبار خود بیافزایند.

تصمیمات مهم در روابط عمومی چیست؟

مدیریت درباره زمان و نحوه استفاده از روابط عمومی برای تبلیغ محصول باید تصمیمات مهمی اتخاذ کند. این تصمیمات عبارتند از:

  • تعیین اهداف روابط عمومی
  • انتخاب پیام وسیله ناقل آن
  • اجرای برنامه روابط عمومی
  • ارزیابی نتایج

تعيين اهداف روابط عمومی

اولین وظیفه مدیریت، تعیین اهداف روابط عمومی است. چند سال قبل، تولیدکنندگان عصاره انگور در کالیفرنیا برای تأمین دو هدف مهم بازاریابی، از یک مؤسسه روابط عمومی کمک خواستند. هدف اول، متقاعد کردن امریکاییان بود درباره اینکه نوشیدن عصاره انگور، بسیار دلپذیر است و هدف دوم، بهبود تصویر ذهنی و افزایش سهم بازار عصاره انگور تولید شده در کالیفرنیا نسبت به انواع دیگر.

برای رسیدن به این دو هدف، روابط عمومی، اهداف دیگری را نیز تعیین کرد. این اهداف عبارت بودند از : ۱) تهیه مقالات چاپی درباره عصاره انگور و چاپ آن در مجلات معتبری همچون تایم (TIME) و ستون مواد غذایی و قسمت های ویژه روزنامه ها ۲) تهیه مطالبی درباره فواید و مزایای سلامتی عصاره انگور و هدایت این مطالب و مقالات به سوی تخصص های پزشکی ۳) استفاده از یک برنامه تبلیغاتی برای بازار افراد میانسال و بازار مراکز آموزشی و مؤسسات دولتی و مراجع مختلف اخلاقی در جوامع مختلف. این اهداف بعدا به اهداف دیگری تبدیل شدند تا امکان ارزیابی نتایج حاصله امکان پذیر باشد.

انتخاب پیام های روابط عمومی و وسایل ناقل آن

در مرحله بعد روابط عمومی مؤسسه باید برای سخن گفتن درباره محصول، ماجراهای درخور توجهی تهیه کند. فرض کنید یک دانشکده کوچک در صدد است تا در جامعه بیشتر شناخته شود. این دانشکده باید به دنبال ماجراها و روایات مناسبی باشد.

  • آیا عضو دانشکده ای پیدا می شود که دارای موردی غیر معمول باشد؟
  • یا طرح یا فعالیتی غیر معمول وجود دارد؟
  • آیا درس جدید جالبی برای تدریس وجود دارد؟
  • آیا اتفاق جالب توجهی در محیط دانشکده روی داده است؟

معمولا تحقیق در این زمینه ها، صدها داستان برای ارائه به مطبوعات پیش پا می گذارد. داستان انتخابی باید به گونه ای باشد که تصویر ذهنی موردانتظار دانشکده را انتقال دهد.در صورتی که با این تحقیقات، کار به جایی نرسد، دانشکده باید خود رأسا مناسبت یا وقایع مناسبی را خلق کند. در این صورت به جای جستجوی خبر، باید آن را ایجاد کرد.

گردهمایی های بزرگ دانشجویی، دعوت از سخنوران معروف و برگزاری کنفرانس های خبری از جمله راه هایی است که برای این کار وجود دارد. هر یک از این وقایع، داستان های متنوعی برای مخاطبین مختلف فراهم میکند. ایجاد مناسبت، مخصوصا برای جمع آوری وجوه نقدی برای مؤسسات غیرانتفاعی، خیلی اهمیت دارد. گردآورندگان وجوه از مناسبت های خاصی نظیر نمایشگاه، حراجی، حراجی کتاب جوایز، مجالس پذیرایی با شام، نمایشگاه های مد، حراجی های آشفته و مسافرت استفاه می کنند.

اجرای برنامه روابط عمومی

اجرای یک برنامه روابط عمومی به دقت زیادی نیاز دارد. مثلا درج یک داستان در رسانه های جمعی را در نظر بگیرید. درج یک داستان بزرگ کار چندان دشواری نیست. اما همه داستان ها جالب نیستند و این احتمال وجود دارد که مورد توجه سر دبیر قرار نگیرد، بنابراین، یکی از سرمایه های اصلی کارکنان روابط عمومی برقرار کردن و حفظ رابطه شخصی با سردبیران رسانه های جمعی است.

در حقیقت، بسیاری از مسئولین روابط عمومی اغلب روزنامه نگاران قدیمی هستند، کسانی که سر دبیران جراید را می شناسند و با خواسته های آنان آشنایی کاملی دارند. آنها سر دبیران جراید را به منزله بازاری تصور می کنند که باید رضایت آن تأمین شود. و تأمین این رضایت است که تداوم استفاده از داستانهای آنان را به دنبال خواهد داشت.

وظایف یک روابط عمومی خوب

ارزیابی نتایج روابط عمومی

اندازه گیری نتایج روابط عمومی دشوار است. زیرا روابط عمومی همراه ابزارهای تبلیغات پیشبردی دیگر مورد استفاده قرار میگیرد و تأثیر آن غالبا غیرمستقیم است. در صورتی که از روابط عمومی قبل از کاربرد سایر ابزارها استفاده شود، ارزیابی نقش آن به مراتب آسانتر خواهد بود.

آسانترین معیار اندازه گیری تأثیر فعالیتهای انجام شده برای جلب توجه عامه، تعداد دفعات پخش آگهی در رسانه ها است. کارکنان روابط عمومی آلبومی را در اختیار مشتری خود قرار میدهند حاوی بریده هایی از تمام رسانه های عمومی که در آنها اخباری درباره کالا نقل شده است، همراه با خلاصه ای نظیر آنچه که در زیر می آید.

البته معیار دفعات پخش، چندان معیار درستی به نظر نمی رسد، زیرا دقیقا به تعداد افرادی که واقعا پیام را خوانده با شنیده اند، اشاره ای نمی کند. این معیار همچنین به اینکه نظر این افراد پس از خواندن با شنیدن پیام چه بوده است توجه ندارد. علاوه بر این، به دلیل تداخل رسانه ای، از نظر خواندن و دیدن، این معیار، اطلاعاتی درباره تعداد خالص مخاطبینی به دست نمی دهد که به آنها واقعا دسترسی حاصل شده است.

معیار صحیح تر و بهتر، تغییری است که در آگاهی مخاطبین، اطلاعات و عقاید آنها در اثر اجرای برنامه تبلیغات پشبرد فروش به وجود می آید. ارزیابی و ارائه برآوردی از این تغییر، مستلزم اندازه گیری سطح این معیارها قبل و بعد از اجرای برنامه است. برای مثال، د۔ پوتیتو – بورد (The Potato Board) پس از اجرای برنامه روابط عمومی خود مطابق یک بررسی به این نتیجه رسید که تعداد کسانی که اعتقاد دارند و موافق اند که سیب زمینی سرشار از ویتامین و مواد معدنی است، از ۳۶ درصد قبل از اجرای برنامه روابط عمومی به ۶۷ درصد پس از اجرای آن افزایش یافته است. این افزایش خود نشان دهنده تغییر فاحش سطح اطلاعات مربوط به محصول است.

تأثیر بر فروش و سودآوری، البته در صورتی که اطلاعات آن قابل دستیابی باشد، بهترین معیار برای ارزیابی فعالیتهای روابط عمومی خواهد بود. به هر حال در این میان تبلیغات غیر شخصی و تبلیغات پیشبرد فروش نیز بر فروش و سودآوری تأثیر دارند که همیاری آنها را نیز در این مورد نباید از نظر دور داشت.

Five Things Everyone Should Know About Public Relations

What is Public Relations?

About Public Relations

 

برنامه تبلیغات پیشبرد فروش

برنامه تبلیغات پیشبرد فروش | تهیه برنامه تبلیغات پیشبرد فروش

در این مقاله قصد داریم نحوه تهیه برنامه تبلیغات پیشبرد فروش را بطور کامل مورد بررسی قرار دهیم. همچنین پیش آزمون و اجرا و همچنین ارزیابی نتایج برنامه تبلیغات پیشبرد فروش را بررسی خواهیم کرد.

تهیه برنامه تبلیغات پیشبرد فروش چگونه است؟

یک بازاریاب علاوه بر تعیین اهداف و ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش برای تهیه یک برنامه تبلیغات پیشبرد فروش باید تصمیمات دیگری نیز اتخاذ کند، نخست درباره تعیین اندازه محرک، اگر قرار باشد برنامه با موفقیت برابر گردد از نظر اندازه به یک حداقل محرک نیاز هست. یک محرک بزرگتر، واکنش فروش بیشتری به همراه خواهد داشت. بعضی از مؤسسات بزرگ کالاهای بسته بندی شده مصرفی، دارای مدیر تبلیغات پیشبرد فروش است. این مدیران با مطالعه برنامه های گذشته پیشبردی، نوع محرک و اندازه آن را به مدیران مارک های تجاری مختلف پیشنهاد می دهند.

بازاریاب باید شرایط مشارکت را نیز تعیین کند. محرک را می توان به همه افراد یا گروه های منتخب ارائه کرد. قرعه کشی را می توان به بعضی از مناطق جغرافیایی یا وابستگان کارکنان یا افراد زیر رده های سنی خاصی محدود کرد.

در مرحله بعد برنامه تبلیغات پیشبرد فروش بازاریاب باید درباره نحوه پیشبرد و توزیع ابزارهای تبلیغاتی تصمیم گیرد. یک کوپن را می توان همراه با بسته بندی کالا، داخل فروشگاه، با پست یا با آگهی توزیع کرد هر روش توزیع، واجد میزان دسترسی و هزینه متفاوتی است. مدت زمان اجرای برنامه نیز اهمیت دارد. اگر مدت زمان برنامه کوتاه باشد بسیاری از مشتریان بالقوه، شانس شرکت در آن را از دست می دهند. زیرا این امکان وجود دارد که آنان در این مدت خرید نکنند.

اگر برنامه به درازا بکشد، خاصیت فوریت خود را از دست می دهد. به همین دلیل است که می گویند: «هم اکنون اقدام کنید». مدیران مارک های مختلف کالا باید برای شروع و خاتمه برنامه تبلیغاتی پیشبرد فروش، تاریخ دقیقی را تعیین کنند. این دوره زمانی، مورد استفاده دوایر تولید، فروش و توزیع نیز قرار خواهد گرفت. در همین خصوص اجرای برنامه های پیشبرد فروش برنامه ریزی نشده نیز لازم است. چنین برنامه ای مستلزم همکاری است که باید در کوتاه مدت شکل بگیرد.

اجرا برنامه تبلیغات پیشبرد

تعیین بودجه برنامه تبلیغات پیشبرد فروش

سرانجام، بازاریاب باید برای برنامه تبلیغات پیشبرد فروش بودجه را نیز تعیین کند، این بودجه را می توان به دو روش مختلف تعیین کرد. اولین روش، بازاریاب ابزارهای مورد نیاز را تعیین و آنگاه نسبت به برآورد هزینه آن اقدام می کند. و روش دوم، که معمول تر است، این است که درصدی از بودجه کل تبلیغات پیشبرد فروش برای این منظور در نظر گرفته شود. در یک بررسی معلوم شد که سه مشکل اساسی در مورد روشی که شرکت ها برای تعیین بودجه تبلیغات پیشبرد فروش خود در پیش می گیرند، وجود دارد. اول اینکه تأثیر برنامه در نظر گرفته نمی شود. دوم اینکه شرکت ها معمولا بدون تأمل همان بودجه اختصاصی سال قبل را به سال جاری تعمیم می دهند یا درصدی از فروش مورد انتظار را مدنظر قرار می دهند یا برای این منظور به شیوه قابل تحمل دیگری متوسل می شوند. در صورتی که یک بودجه باید برای تحقق اهداف مورد نظر تعیین شود. و سرانجام اینکه، در بیشتر اوقات، بودجه تبلیغات غیر شخصی و تبلیغات پیشبرد فروش جدای از هم تهیه میشوند

پیش آزمون و اجرا برنامه تبلیغات پیشبرد فروش چگونه صورت می گیرد؟

هر وقت که لازم باشد برنامه تبلیغات پیشبرد فروش و ابزارهای آن باید مورد پیش آزمون قرار گیرند. هدف از پیش آزمون این است که بررسی شود آیا این ابزارها از نظر مقدار و اندازه مناسب و کافی هستند یا نه؟ علیرغم اهمیت پیش آزمون، اکثر این ابزارها هیچگاه قبل از اجرای برنامه تبلیغات پیشبرد فروش مورد آزمایش قرار نمی گیرند. تقریبا ۷۰ درصد شرکت ها، ابزارهای تبلیغاتی پیشبرد فروش خود را قبل از اجرا آزمایش نمی کنند. به هر حال پیش آزمون ابزارهای تبلیغات مصرف کننده به زمان و هزینه چندانی نیاز ندارد. مثلا می توان از مصرف کنندگان خواست تا ابزارهای مختلف را درجه بندی یا طبقه بندی کنند. یا اینکه این ابزارها را می توان در سطحی بسیار محدود و در مناطق جغرافیایی خاصی عملا مورد آزمایش قرار داد.

شرکت ها باید برنامه های اجرایی لازم را برای هر ابزار تبلیغاتی تهیه کنند. این برنامه باید مشتمل بر مدت زمان تهیه و مدت زمان اجرای این برنامه ها باشد. مدت زمان تهیه، مدت زمان لازم است برای تهیه یک برنامه قبل از اجرای آن و مدت زمان اجرا با آغاز برنامه شروع و با خاتمه برنامه پایان می پذیرد.

ارزیابی نتایج برنامه تبلیغات پیشبرد فروش

ارزیابی نتایج حاصل از اجرای برنامه تبلیغات پیشبرد فروش نیز اهمیت زیادی دارد. با این وجود، بسیاری از شرکت ها زیر بار این مهم نمی روند. اگر هم تعداد معدودی دست به این کار بزنند، کار انجام گرفته بیشتر تشریفاتی است. به هر حال برای انجام این ارزیابی، تولیدکنندگان از روشهای مختلفی استفاده میکنند.

متداول ترین روش برای ارزیابی اثرات تبلیغات پیشبرد فروش، اندازه گیری حجم فروش پیش از انجام برنامه تبلیغات پیشبرد فروش در طول انجام آن و پس از آن است. فرض کنید سهم بازار یک شرکت قبل از اجرای برنامه تبلیغات پیشبرد فروش ۶ درصد بوده است و این سهم در طول انجام برنامه به ۱۰ درصد افزایش یافته و پس از اجرای برنامه به ۵ درصد کاهش و مدتی بعد مجددا به ۷ درصد افزایش یابد. با این نتایج می توان چنین نتیجه گیری کرد که برنامه توجه خریداران جدیدی را به طرف خرید کالا جلب کرده است و در فروش بیشتر به مشتریان فعلی نیز موفق بوده است، دلیل کاهش فروش پس از اجرای برنامه نیز این بوده است که خریداران، موجودی کافی برای مصرف در اختیار داشته و تا مدتی نیاز به خرید مجدد نداشته اند. افزایش سهم بازار تا ۷ درصد، در بلندمدت نیز بدان معنا است که شرکت در جلب خریداران جدید تا اندازهای موفق بوده است. در صورتی که سهم بازار شرکت مجددا در همان حد ۶ درصد قبلی تثبیت می شد، اجرای برنامه تبلیغات پیشبرد فروش به جای اینکه توانسته باشد كل تقاضا را تغییر دهد فقط توانسته است زمان بندی آن را تغییر دهد.

روش ها و برنامه ریزی تبلیغات

تحقیق درباره مصرف کننده چه تاثیری بر برنامه تبلیغات پیشبرد فروش دارد؟

تحقیق درباره رفتار مصرف کننده نشان خواهد داد که چه افرادی تحت تأثیر برنامه تبلیغات پیشبرد فروش از خود واکنش نشان داده اند و نیز اعمال آنها را هم پس از اجرای برنامه معلوم خواهد کرد. این تحقیقات می توانند اطلاعات لازم را درباره موارد زیر ارائه کنند: تعداد افرادی که برنامه را به خاطر می آورند، عقیده آنان نسبت به آن، تعداد افرادی که از فرصت فراهم شده استفاده کرده اند و همچنین تأثیر برنامه بر خرید آنها، ارزیابی برنامه تبلیغات پیشبرد فروش از طریق انجام آزمایش ها نیز امکان پذیر است، آزمایش هایی که در آنها عواملی نظیر نوع و ارزش محرک مورداستفاده، طول برنامه و روش توزیع با هم تفاوت دارند.

بدیهی است تبلیغات پیشبرد فروش نقش بسیار مهمی در ترکیب عناصر پیشبردی به عهده دارد. برای اینکه از این گونه تبلیغات به نحو احسن استفاده شود، یک بازاریاب باید دقیقا اهدافی را تعیین کند که از اجرای این برنامه دنبال می کند. آنگاه برای انتخاب بهترین ابزار، تهیه برنامه موردنیاز، پیش آزمون و سپس اجرای برنامه اقدام کند. در پایان نیز باید نتایج حاصله را ارزیابی و با اهداف از پیش تعیین شده مطابقت دهد.

Sales Promotion Programs

Sales Promotion Programs

Sales Promotion Programs | Consumers Promotion

 

ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش

ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش | انواع ابزار تبلیغاتی

در این مقاله ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش را مورد بررسی قرار خواهیم داد. ابتدا در مورد انتخاب ابزار های تبلیغات پیشبردی فروش مصرف کننده که شامل نمونه کالا، کوپن، پرداخت های نقدی، بسته محتوی چند کالا با یک قیمت کالاهای خاص، اقلام تبلیغاتی، پاداش های مخصوص به مشتریان وفادار، نمایش کالا و طرز استفاده از آن در محل خرید جوایز، قرعه کشی می باشد. سپس در مورد ابزار های تبلیغات پیشبردی تجاری و صنعتی توضیحات کاملی را ارائه خواهیم داد.

ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش شامل چه مواردی می شود؟

برای رسیدن به اهداف تبلیغات از ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش بسیاری می توان استفاده کرد. انتخاب هر یک از این ابزارها مستلزم بررسی نوع بازار، اهداف تبلیغات پیشبرد فروش، شرایط رقابت، هزینه و کارایی هر ابزار است. ابزارهای اصلی تبلیغات پیشبردی مصرف کننده و تجاری ذی شرح داده میشوند. ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش مخصوص مصرف کننده شامل شامل نمونه کالا، کوپن، پرداخت های نقدی، بسته محتوی چند کالا با یک قیمت کالاهای خاص، اقلام تبلیغاتی، پاداش های مخصوص به مشتریان وفادار، نمایش کالا و طرز استفاده از آن در محل خرید جوایز، قرعه کشی است.

معرفی ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش مصرف کننده

در ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش  نمونه های کالا اقلامی در حد مصرف آزمایشی هستند. بعضی از این نمونه ها به طور مجانی در اختیار مصرف کنندگان قرار می گیرند. برای بعضی از این نمونه ها نیز شرکت ها، البته برای جبران قسمتی از هزینه آن، مبلغ کمی مطالبه می کنند. نمونه کالا به شکل های مختلفی به مصرف کنندگان تحویل می شود. تحویل در منزل، ارسال با پست، تحویل آن در فروشگاه، منضم کردن آن به کالای دیگر با استفاده از آگهی تبلیغاتی برای ارسال آن از جمله این راهها است. ارائه نمونه کالا، مؤثرترین اما پر هزینه ترین روش معرفی کالای جدید است.

در ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش کوپن ها گواهینامه هایی هستند دال بر اینکه مبلغی از قیمت خرید بعضی از کالاهای خاص به عنوان پس انداز برای خریدار محفوظ مانده است. کوپن را می توان با پیک یا پست به همراه سایر کالاها و یا به همراه آگهی تبلیغاتی در اختیار مصرف کنندگان قرار داد کوپن ها برای افزایش فروش کالاهای دارای مارک تجاری خاصی که در مرحله بلوغ قرار دارند و فراهم کردن امکان آزمایش یک مارک تجاری جدید، ابزار مناسبی به شمار می روند.

در ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش تخفیفات نقدی، همانند کوپن است، اما کاهش قیمت آنها به جای اینکه در خرده فروشی انجام شود، پس از خرید انجام میشود. در این روش، مصرف کننده مدرکی را دال بر خرید کالا به آدرس تولیدکننده می فرستد و تولیدکننده هم قسمتی از قیمت خرید کالا را با پست به آدرس او حواله می کند.

در ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش بسته محتوی چند کالا با یک قیمت نیز صرفه جویی هایی را برای خریداران به دنبال دارد. قیمت های کاهش یافته جدید توسط تولیدکننده مستقیما روی برچسب کالا یا بسته بندی آن نقش می بندد. مثلا دو کالا در یک بسته بندی قرار میگیرد و هر دو به قیمت یکی از آنها به فروش می رسد. با اینکه دو کالای وابسته به هم، مانند مسواک و خمیردندان، با قیمت واحدی کمتر از مجموع تک تک آنها در یک بسته بندی قرار می گیرند. بسته محتوی چند کالا با یک قیمت برای افزایش کوتاه مدت فروش، ابزار مناسبی است و تأثیر این کار به مراتب بیش از کوپن است

کالاهای خاص در ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش کالاهایی هستند که به عنوان محرکی برای خرید کالا، یا به صورت مجانی یا در قبال دریافت مبلغی ناچیز، در اختیار مصرف کنندگان قرار می کگیرند. بسته بندی هم می تواند نقش کالای خاص را داشته باشد، البته در صورتی که شیک بوده و جنبه تزئینی داشته باشد. کالاهای خاص اغلب در قبال ارائه مدرکی دال بر خرید کالا از طرف مصرف کننده به آدرس او ارسال می شود.

کالای خودپرداز به کالاهایی گفته می شود که با قیمتی کمتر از قیمت خرده فروشی، برای مصرف کنندگانی ارسال می شود که آن را درخواست می کنند.

انواع ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش

اشانتیون ها در ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش کالاهای قابل استفاده ای هستند که نام تبلیغ کننده بر روی آنها چاپ شده است و به عنوان هدیه در اختیار مصرف کنندگان قرار می گیرند. انواع خودنویس، تقویم، جاکلیدی، کبریت، ساک دستی، تی شرت، کلاه و قهوه خوری از جمله این کالاها هستند. شرکت های امریکایی سالانه بیش از 7 میلیارد دلار به این گونه کالاها اختصاص می دهند که البته نباید تأثیر و اهمیت آنها را نیز نادیده گرفت. نتیجه یک بررسی متأخر نشان میدهد که ۶۳ درصد از تمام مصرف کنندگان مورد بررسی، یکی از این اقلام تبلیغاتی را به تن یا همراه داشته اند. بیش از ۷۵ درصد از افراد مورد بررسی که یکی از این کالاها را داشته اند پیش از اینکه کالای همراه خود را به مصاحبه کننده نشان دهند نام تبلیغ کننده را به خاطر آورده اند.

در ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش پاداش های مخصوص به مشتریان طرفدار ابزارهای نقدی یا غیرنقدی هستند که به عنوان پاداش به کسانی داده می شوند که مصرف کننده دائمی کالا و خدمات شرکت هستند. برای مثال، شرکت های هواپیمایی در این مورد برنامه های خاصی را اجرا می کنند. آنها به مسافت های پروازی نمره میدهند. مسافرت های هوایی مجانی به افرادی تعلق میگیرد که نمره آنها به حد نصاب لازم رسیده باشد. هتل ها نیز همچنین برای مهمانان خود ترتیباتی خاص را قائل شده اند.

در ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش تبلیغات مراکز خرید چگونه است؟ تبلیغات در مراکز خرید به نشان دادن و نحوه نمایش کاربردی کالا در محل خرید یا فروش گویند. متأسفانه بسیاری از خرده فروشان استقبال چندان خوبی از صدها تابلو، علامت، نشان و پوسترهایی نمی کنند که هر ساله تولیدکنندگان در اختیار آنها قرار می دهند. تولیدکنندگان نیز در واکنش به این بی اعتنایی کوشیده اند با بهبود کیفیت این ابزارهای تبلیغاتی در مراکز خرید و همراه کردن آنها با پیام های چاپی یا تلویزیونی، آنها را در اختیار خرده فروشان قرار دهند. در این مورد یک مثال درخور توجه، نمایش «بسته در حال افتادن» پپسی است.

این نمایش به این صورت است که در راهرو یک سوپرمارکت در قفسه مخصوص پپسی، یک بسته، محتوی شش بطری پپسی در حال افتادن وجود دارد. این بسته شش تایی که با یک باطری و به طور مکانیکی هر ۳۰ ثانیه یک بار یک بر می شود، توجه تمام خریدارانی را که از آن راهرو عبور می کنند به خود جلب می کند. همزمان با یک بر شدن بسته صدایی می گوید: (پپسی را فراموش نکنید). این نمایش در فروشگاه هایی که آزمون در آنجا انجام می گرفت، در مرحله آزمون بازار توجه و حمایت خرده فروشان را جلب نموده و همین امر به افزایش فروش بیشتر پپسی نیز کمک کرد.

جوایز، قرعه کشی در ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش روشی شانسی یا به نحو دیگری، به مصرف کنندگان امکان برنده شدن و به دست آوردن وجوه نقدی یا مسافرت یا دریافت کالا را می دهد. مثلا دریافت جایزه مستلزم این است که مصرف کنندگان زنگی را به صدا درآورند یا در مواردی حدس بزنند یا پیشنهادی ارائه دهند. برای انتخاب بهترین این پاسخ ها و اختصاص جایزه به آنها، کسانی آنها را مورد بررسی و قضاوت قرار خواهند داد. در «قرعه کشی» نیز اسامی مصرف کنندگان در ظرفی ریخته می شود و نام بعضی از آنها به طور تصادفی از آن استخراج می شود.

انواع ابزارهای تبلیغاتی

ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش تجاری

ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش تجاری که درواقع متوجه خرده فروشان و عمده فروشی است ۵۵ درصد تبلیغات پیشبرد فروش را تشکیل میدهند و حال آن که سهم تبلیغات پیشبردی برای مصرف کننده فقط ۴۵ درصد است. به کمک ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش تجاری، خرده فروشان یا عمده فروشان تشویق می شوند که از یک مارک تجاری بیشتر بخرند، فضای قفس های بیشتری به آن اختصاص دهند، با تبلیغات خود آن مارک تجاری را به پیش ببرند و سرانجام آن کالا با مارک تجاری خاص را به مصرف کنندگان بقبولانند. امروزه تولیدکنندگان آنقدر با کمبود فضای قفس های روبرو شده اند که اغلب برای دستیابی به آن مجبور به شکستن قیمت، ارائه تخفیف، ضمانت کالا با دادن کالاهای مجانی می شوند. آنها پس از دستیابی به این فضا نیز باید حتی الامکان برای نگهداری و حفظ آن بکوشند.

تولیدکنندگان از چند ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش تجاری استفاده می کنند. بسیاری از این ابزارهای نظیر جوایز، کالاهای خاص و نمایش کالا در قفسه، که از جمله ابزارهای پیشبردی مخصوص مصرف کننده نیز هستند، در اینجا نیز به کار می آیند. ابزار دیگر، تخفیف مستقیم است که تولیدکننده در طول یک مدت زمان معین، آن را از لیست قیمت خود کسر می کند. این تخفیف، واسطه ها را تشویق می کند که مقادیر سفارش خود را افزایش دهند یا نسبت به خرید اقلام جدید اقدام کنند. واسطه ها نیز از این تخفیفات برای کسب سود فوری، انجام تبلیغات با کاهش قیمت های فروش برای مشتریان خود استفاده می کنند. این تخفیفات کاهش قیمت فروش، تخفیف روی سیاهه خرید با تخفیف روی لیست قیمت فروش نیز نامیده می شوند.

برخورد تولید کننده در استفاده از ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش تجاری

تولیدکنندگان برای اینکه خرده فروش موافقت کند به نحو مقتضی به کالاهای ایشان جلوه خاصی ببخشد. برای خرده فروشان اغلب تخفیفی به نام تخفیف فوق العاده نیز قایل می شوند، فوق العاده بابت تبلیغات وجهی است که تولیدکنندگان به خرده فروشان می پردازند به ازای تبلیغاتی که این خرده فروشان درباره کالاهای ایشان انجام می دهند. فوق العاده بابت نمایش کالا نیز در ازای خدماتی پرداخت می شود که خرده فروشان برای نمایش کالا در فروشگاه انجام میدهند.

تولیدکنندگان ممکن است به واسطه هایی که اقدام به خرید میزان مشخصی از یک کالا می کنند یا به کسانی که به کالاهای آنها جلوه یا قدر و منزلت خاصی می بخشند، مقادیر مشخصی کالاهای مجانی بدهند. وجوه نقد یا هدایا نیز از طرف تولیدکننده برای پیش بردن کالاهای او، به واسطه ها پرداخت می شود، کالاهای تبلیغاتی دارای نام شرکت، کالاهایی نظیر خودنویس، مداد، تقویم، دفترچه های یادداشت، وزنه میز تحریر برای جلوگیری از پراکنده شدن اوراق، زیرسیگاری و خط کش اندازه گیری از جمله ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش هستند که تولیدکنندگان در اختیار واسطه ها قرار میدهند.

ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش صنعتی

شرکت ها سالانه میلیاردها دلار صرف تبلیغات برای مشتریان صنعتی خود می کنند. این تبلیغات برای دستیابی به مشتریان جدید، تشویق به خرید، پاداش به مشتریان و ایجاد انگیزه در فروشندگان انجام می شوند. ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش صنعتی عمدتا همان هایی هستند که برای مصرف کنندگان و واسطه ها مورد استفاده قرار میگیرند. در اینجا فقط دو ابزار عمده تبلیغات صنعتی یعنی نمایشگاه های تجاری و جوایز فروش بررسی می شوند.

بسیاری از شرکت ها و اتحادیه های صنفی برای پیشبرد کالاهای خود اقدام به تشکیل نمایشگاه های تجاری و صنفی می کنند. مؤسساتی که کارشان فروش کالا به بخش صنعت است،

کالاهای خود را در این نمایشگاه ها به نمایش می گذارند. در هر سال بیش از ۵۶۰۰ نمایشگاه تجاری تشکیل می شود. این نمایشگاهها حدود ۸۰ میلیون نفر را به سمت خود می کشانند. این نمایشگاه ها مزایای زیادی برای فروشندگان دارند، مزایایی همچون پیدا کردن مشتریان جدید، تماس با مشتریان، معرفی کالاهای جدید، ملاقات با مشتریان جدید، فروش بیشتر به مشتریان فعلی و آموزش مشتریان با استفاده از نوشته ها و وسایل سمعی و بصری نمایشگاه های تجاری به شرکت ها کمک می کند تا به مشتریان بالقوه بسیاری دست یابید. مشتریان بالقوه ای که دسترسی به آنها با استفاده از کارکنان فروش مقدور نیست، حدود ۹۰ درصد بازدیدکنندگان نمایشگاه ها، فروشندگان شرکت را برای اولین بار ملاقات می کنند.

یک بازدیدکننده، در ظرف دو روز به طور متوسط فقط ۸ ساعت به بازدید از نمایشگاه اختصاص می دهد و متوسط زمانی که صرف هر غرفه می شود حدود ۲۲ دقیقه است. حدود ۸۵ درصد از بازدیدکنندگان تصمیم درباره خرید یکی یا دو تا از کالاهای موجود در نمایشگاه را در همان محل نمایشگاه اتخاذ می کنند. متوسط هزینه دستیابی به یک بازدیدکننده، شامل هزینه های نمایش کالا و رفت و آمد کارکنان و اقامت و حقوق و مزایا و هزینه های تبلیغاتی پیش نمایشگاهی، به ۸۷ دلار می رسد و این رقم به مراتب کمتر از متوسط هزینه ای است که باید برای مراجعه یک فروشنده به یک خریدار صنعتی متحمل گردید.

روشهای تبلیغات مغازه

برای شرکت در نمایشگاه صنعتی باید چه نکاتی را رعایت نمود؟

یک از ابزارهای تبلیغات پیشبردی فروش شرکت در نمایشگاه های صنعتی می باشد اما باید نکاتی را نیز رعایت نمود. بازاریابان صنعتی ممکن است تا ۳۵ درصد بودجه تبلیغات پیشبردی سالانه خود را به نمایشگاههای تجاری اختصاص دهند، مسایل و مواردی که در این زمینه مطرح می شود عبارتند از:

  • در کدام نمایشگاه باید شرکت کرد؟
  • بودجه اختصاصی به هر نمایشگاه باید چقدر باشد؟
  • برای جلب توجه بیشتر، نمایش غرفه به چه صورتی باشد؟
  • فروش به مشتریان بالقوه علاقه مند به چه نحوی دنبال شود؟

جایزه فروش پاداشی است که برای تشویق، به فروشندگان و واسطه ها داده می شود تا تلاش های خود را برای افزایش فروش در واحد زمان بیشتر کنند، این جوایز به کسانی تعلق می گیرد که موفقیت بیشتری کسب کرده باشند. اکثر شرکت ها برای کارکنان فروش خود جوایز فروش سالانه تعیین می کنند.

آنها با برنامه هایی موسوم به «برنامه های انگیزشی»، برترین های شرکت را مورد تشویق و تقدیر قرار می دهند. پاداش های نقدی، مسافرت های تشویقی مجانی یا هدایا از جمله جوایز تشویقی است که برای افراد واجد شرایط در نظر گرفته می شود. بعضی از شرکت ها نیز در ازای خدمات شایان توجه کارکنان به آنها نمره میدهند. دارندگان این نمرات می توانند در قبال آنها جوایز مورد نظر خود را انتخاب کنند. استفاده از جوایز فروش، زمانی موجه است که اهداف فروش، قابل دستیابی و اندازه گیری باشند (همچون پیدا کردن مشتریان جدید، احیای مشتریان قدیمی با افزایش سودآوری هر مشتری). و نیز هنگامی که کارکنان واقعا اعتقادشان بر این باشد که از فرصت و شانس مساوی برخودارند. در غیر این صورت، کارکنانی که به منطقی و عادلانه بودن جوایز اعتقادی نداشته باشند در چنین رقابت هایی شرکت نخواهند کرد.

Tools of Promotion – Advertising, Sales Promotion

Marketing Promotional Tools

Explain the Marketing Promotional Tools in Detail