رقابت پذیری در صادرات

رقابت پذیری در صادرات | رقابت پذیری در صادرات کشورهای در حال توسعه

در این مقاله قصد داریم رقابت پذیری در صادرات و مباحث مهم صادرات محصولات را مورد بررسی قرار دهیم.  مواردی که در این مقاله بیان می شود شامل رقابت پذیری در صادرات، رقابت پذیری در صادرات کشورهای در حال توسعه، تعریف شرکت جهانی، تصمیم گیری در خصوص حضور در بازارهای خارجی، فرایند حضور در بازارهای بین المللی، تصمیم گیری درباره انتخاب بازارهای هدف، بازارهای هدف رقابت پذیری در صادرات، چالش اصلی رقابت پذیری در صادرات کشور های در حال توسعه، ارزیابی بازارهای بالقوه برای رقابت پذیری در صادرات می باشد.

رقابت پذیری در صادرات

شرکت های زیادی از قبیل نستله (Nestle) شل (Shell Oil Company) بایر (Bayer AG) و توشیبا(toshiba) سال های سال است که در بازارهای جهانی حضور دارند و به خوبی با تمام چالش های رقابت پذیری در صادرات آشنای کامل دارند. همچنین با بازارهای مختلف آشنا شده اند. در بازار محصولات لوکسی مثل ساعت، جواهر آلات و کیف دستی که واقعا بازارهای محدود و کوچکی هستند، حضور در بازارهای جهانی برای شرکت های فعال در این بازار مثل پرادا (Prada)، گوچی (Gucci) و لوئیس ویتون (Louis Vuitton) بسیار حیاتی است. از سوی دیگر، رقابت پذیری در صادرات با ظهور شرکت های جدید، به شدت افزایش یافته است.

به عنوان مثال، بازار خودرو در اکثر کشورهای جهان به بازار کاملا آزاد تبدیل شده است. در شیلی، که هیچ شرکت خودروسازی داخلی ای ندارد، رقابت پذیری در صادرات خودروها از کشورهای مختلف جهان وارد می شوند بیشتر است. که در این بین، ۱۴ نوع خودروی سواری، تجاری و باری چینی وارد بازار این کشور می شوند. یا به عنوان مثالی دیگر و در بازار به شدت در حال رشد گوشی های تلفن همراه در چین، سهم بازار موتورولا در دو سال اخیر و به دلیل افزایش حضور نوکیا و شرکت های آسیایی، به نصف کاهش یافته است.

رقابت پذیری در صادرات کشورهای در حال توسعه

رقابت پذیری در صادرات از طرف شرکت های متعلق به کشورهای در حال توسعه به شدت افزایش یافته است. به عنوان مثال، وانت بارهای چهار درب و گازوئیل سوز شرکت هندی ماهیندرا (Mahindra) موتور، به دلیل مصرف بسیار پایین، به شدت در بازارهای اروپایی، آسیایی و آمریکایی در حال نفوذ است. هر چند برخی شرکت های آمریکایی می کوشند با کمک قوانین حمایتی، حضور رقبای خارجی در بازارهای داخلی را محدود کنند اما بهترین راه برای رقابت پذیری در صادرات بهبود مستمر کیفیت محصولات و گسترش حضور در بازارهای خارجی است. در یک صنعت جهانی (مثل صنعت خودروسازی)، موقعیت استراتژیک یک شرکت در بازارهای منطقه ای و محلی تحت تاثیر موقعیت کلی آن شرکت در سطح جهان است.

تعریف شرکت جهانی

یک شرکت جهانی، شرکتی است که در بیش از یک کشور فعالیت می کند و از مزایای متعددی در زمینه های تحقیق و توسعه، تولید، تدارکات، بازاریابی و مالی برخوردار می شود. شرکت های جهانی فعالیت های مختلف از قبیل رقابت پذیری در صادرات را بر اساس یک بازار جهانی، برنامه ریزی، اجرا و هماهنگ می کنند. به عنوان مثال، اتیس، سازنده بزرگ آسانسور، سیستم درب های محصولاتش را در فرانسه، قطعات ریز موتورهایش را در اسپانیا، قطعات الکترونیکی اش را در آلمان و موتورهای خود را در ژاپن تولید و محصولاتش را در آمریکا سرهم می کند. به عنوان مثالی دیگر در این زمینه،  شرکت کره ای هیوندای را در نظر بگیرید.

شرکت هیوندای (Hyundai) موتور، که زمانی معادل خودروهای ارزان و نامطمئن بود، تغییر و تحولی اساسی را پشت سرگذاشته است. در سال ۱۹۹۹، مونگ کو چانگ، مدیر عامل جدید شرکت بیان کرد که هیوندای دیگر بر حجم فروش و کسب سهم بازار تمرکز نمی کند. و به جای آن بر کیفیت متمرکز خواهد شد. به همین دلیل، شرکت تغییراتی را درون خود ایجاد کرد. هیوندای الگوبرداری از شرکت پیشروی تویوتا را آغاز کرد؛ فرایندهای خود را بر اساس اصول شش سیگما بازطراحی کرد توسعه محصولات جدید خود را به گروه های کاری چند وظیفه ای سپرد؛ همکاری با تامین کنندگان و قطعه سازان را گسترش داد. شرکت که در سال ۲۰۰۱، تقریبا در انتهای فهرست خودرو سازهای باکیفیت قرار داشت، رتبه شرکت در آن سال در بین سی و هفت شرکت، سی و دوم بود.

درباره محیط بازاریابی بین الملل بیشتر بدانید.

تصمیم گرفت تا پایان سال ۲۰۰۹، رتبه خود را به چهارم ارتقاء دهد. و بعد از خودروهای لوکسی مثال لکسوس، پورشه و کادیلاک قرار بگیرد. علاوه بر این، هیوندای برنامه های بازاریابی اش را هم به طور کامل دگرگون کرد. برنامه تبلیغاتی «پشتگرمی» هیوندای که با پخش تبلیغات پرهزینه در برنامه تلویزیونی سوپر بال همراه بود، به صاحبان خودروهای هیوندای وعده می داد که اگر کار خود را از دست بدهند، شرکت، خودروی آنها را به قیمت روز خریداری می کند. علاوه بر این، شرکت برنامه هایی را برای عرضه سوخت ارزان قیمت به خریداران برای یک سال، طراحی و اجرا کرد. نکته جالب توجه این که، هیوندای و شرکت زیر مجموعه، جوان و با قیمت های متوسطش به نام کیا، فقط بازار آمریکا را هدف نگرفته اند. امروزه، هیوندای، به دومین خودروساز بزرگ در هند تبدیل شده است؛ کارخانه جدیدی با هزينه ۱ میلیارد یورو را در جمهوری چک و برای هدف گرفتن بازار اروپا راه انداخته است؛ و برای ورود به بازار چین و رقابت پذیری در صادرات با شرکت خودروسازی پکن، قراداد همکاری امضاء کرده است.

بسیاری از نام های تجاری مشهور در دنیا، نام هایی آمریکایی هستند و به خوبی خود را با نیازها و ارزش های مشتریان در سراسر جهان وفق داده اند، مثل نایک که به نماد موفقیت ورزشکاران تبدیل شده است؛ شبکه تلویزیونی ام تی وی که به نماد فرهنگ جوانان امروزی تبدیل شده است؛ یا کوکا کولا که به نماد خوشبینی جوانان در سراسر جهان تبدیل شده است. این شرکت ها، هزاران کارمند در سراسر جهان دارند و سعی می کنند محصولات و برنامه های بازاریابی شان را مطابق با نیازها و شرایط بازارهای محلی، طراحی کنند.

درباره بازایابی خدمات بیشتر بدانید.

در رقابت پذیری در صادرات امروزه، شرکت های خدماتی به موتور محرکه اقتصاد جهانی تبدیل شده اند. در مقابل، اقتصاد جهانی نیز زمینه رشد شرکت های خدماتی را فراهم کرده است. رشد سالانه تجارت جهانی خدمات بیش از دو برابر رشد سالانه تجارت جهانی کالاها و محصولات فیزیکی است. هر چند که برخی کشورها، با ایجاد موانع تجاری یا وضع قوانین سفت و سخت در حوزه تجارت خارجی و رقابت پذیری در صادرات سعی می کنند بازارهای جهانی را محدود کنند، اما سازمان تجارت جهانی، که امروزه بیش از ۱۵۰ کشور عضو آن هستند، تمام سعی اش را برای کاهش محدودیت های تجارت آزاد خدمات و کالاها به کار گرفته است.

بهترین کالا برای صادرات

تصمیم گیری در خصوص حضور در بازارهای خارجی

بیشتر شرکت های که در رقابت پذیری در صادرات ترجیح می دهند که اگر بازار داخلی شان به قدر کافی بزرگ باشد، در همان بازار داخلی باقی بمانند، زیرا در این صورت: مدیران شرکت دیگر لازم نیست با زبان ها، قوانین، مقرارت و با رقابت پذیری در صادراتجدید آشنا شوند. با نرخ های ارز خارجی که هر دقیقه ارزش شان تغییر می کند، کار کنند؛ با ریسک های سیاسی و قانونی دست و پنجه نرم کنند؛ یا محصولاتشان را برای انطباق با نیازها و انتظارات مشتریان کشورهای دیگر تغییر دهند. به طور کلی، ماندن در بازارهای داخلی، آسان تر و امن تر است. با این وجود، شرکت ها به خاطر عوامل مختلفی، وارد بازارهای بین المللی میشوند. برخی از این عوامل عبارتند از:

  • برخی از بازارهای خارجی در مقایسه با بازارهای داخلی، فرصت های سودآور بیشتری را ارائه می کنند.
  • شرکت برای رسیدن به صرفه اقتصادی بیشتر، مجبور می شود تعداد مشتریان خود را افزایش دهد.
  • شرکت مجبور می شود وابستگی خود به یک بازار خاص را کاهش دهد.
  • شرکت تصمیم می گیرد با حضور در بازار محلی رقبای خارجی، به حملات آنها پاسخ دهد.
  • مشتریان شرکت به کشورهای دیگری سفر می کنند و در نتیجه شرکت مجبور می شود که خدماتش را در سطح جهان گسترش دهد.

در مورد تصمیم درباره بازار بین المللی بیشتر بدانید.

اهمیت این عوامل به قدری زیاد است که سهم صادرات شرکت های آمریکایی از تولید ناخالص داخلی، به ۱۳ درصد افزایش یافته است، رقمی که نسبت به ۴۰ سال قبل، دو برابر شده است. با این حال، قبل از تصمیم گیری درباره حضور در بازارهای خارجی، شرکت باید ریسک های این کار را به خوبی تجزیه و تحلیل کند.

  • شرکت ممکن است نیازها و انتظارات مشتریان خارجی را به خوبی درک نکند و در نتیجه نتواند محصول یا خدمت مناسبی را به بازارهای خارجی عرضه کند.
  • شرکت ممکن است نتواند خود را با فرهنگ کسب و کار حاکم بر بازارهای خارجی سازگار کند.
  • شرکت ممکن است قوانین و مقررات کشورهای دیگر را نادیده بگیرد و در نتیجه هزینه های سنگینی را متحمل شود.
  • شرکت ممکن است از بابت عدم تجربه مدیران خود در بازارهای جهانی ضربه ببیند.
  • کشور خارجی ممکن است قوانین تجارت خود را تغییر دهد، ارزش پول رسمی خود را کاهش دهد یا انقلابی در آن کشور رخ دهد و دولت جدید تصمیم بگیرد که شرکت ها و صنایع خارجی را ملی اعلام کند.

فرایند حضور در بازارهای بین المللی

فرایند حضور در بازارهای بین المللی (یا اصطلاح فرایند بین المللی شدن) از چهار مرحله زیر تشکیل می شود:

  1. فعالیت صادراتی نامنظم
  2. صادرات از طریق نمایندگی های مستقل
  3. راه اندازی یک یا چند نمایندگی فروش در کشورهای دیگر
  4. راه اندازی تاسیسات تولیدی در کشورهای خارجی

طبق فرایند بین المللی شدن، نخستین وظیفه مدیران شرکت این است که شرکت را از مرحله ۱ به مرحله ۲ هدایت کنند. برای این کار، اکثر شرکت ها تصمیم می گیرند رقابت پذیری در صادرات که با کمک شرکت های مستقل صادراتی، محصولات خود را به کشورهای همجوار صادر کنند. بعد از کسب تجربه در این زمینه، شرکت ها تصمیم می گیرند که برای هماهنگی بیشتر با شرکت های صادراتی، واحد صادرات خود را راه اندازی کنند. در مرحله بعد، شرکت ها ممکن است تصمیم بگیرند که نمایندگی های فروش خود در بازارهای صادراتی بزرگ را راه اندازی و آنها را جانشین شرکت های صادراتی طرف قرارداد کنند. این کار، ریسک و هزینه های شرکت را افزایش می دهد اما در طرف مقابل، درآمد شرکت نیز افزایش می یابد.

درباره برنامه بازاریابی بین الملل بیشتر بدانید.

برای مدیریت نمایندگی های فروش، شرکت ها معمولا واحد صادرات خود را به واحد بین المللی تغییر می دهند. اگر بازارهای خارجی ثابت و به قدر کافی بزرگ باشند یا اگر دولت محلی حاکم بر بازارهای خارجی شرکت را مجبور کند که تاسیسات تولیدی خود را در آن کشور مستقر کند، شرکت ممکن است تصمیم بگیرد که خطوط تولیدی خود را در کشورهای خارجی راه اندازی کند. در این زمان، شرکت به یک شرکت بین المللی تبدیل می شود و باید رقابت پذیری در صادرات و فعالیت های تدارکات، مالی، تولید و بازاریابی خود را با رویکردی جهانی مدیریت کند. بر اساس برخی تحقیقات صورت گرفته، مدیران ارشد شرکت ها زمانی حضور در بازارهای خارجی را جدی می گیرند که بیش از ۱۵٪ درآمد شرکت شان از محل صادرات محصولات به بازارهای خارجی تامین شود.

تصمیم گیری درباره انتخاب بازارهای هدف

برای حضور در بازارهای خارجی و رقابت پذیری در صادرات شرکت باید اهداف و سیاست های بازاریابی خود را به طور مشخص تعیین کند، چند درصد از فروش شرکت باید از محل فروش در بازارهای خارجی تامین شود؟ بیشتر شرکت ها با سرمایه اندک و اهداف قابل دسترس وارد بازارهای خارجی می شوند. بعد از گذشت زمان، برخی شرکت ها تصمیم می گیرند که همچنان در بازارهای خارجی حضور کمرنگی داشته باشند در حالی که برخی دیگر از شرکت ها برنامه های بلند پروازانه ای را طراحی و اجرا می کنند.

بازارهای هدف رقابت پذیری در صادرات

شرکت باید درباره تعداد بازارهای خارجی و سرعت گسترش حضور در بازارهای خارجی تصمیم گیری کند. در گذشته و هم اکنون، اکثر شرکت ها برای ورود به بازارهای خارجی از رویکرد آبشار یا از رویکرد ابپاش تبعیت می کنند. طبق رویکرد ابشار، شرکت به تدریج و به نوبت وارد بازارهای خارجی می شود. در رویکرد ابپاش نیز، شرکت به طور همزمان بازارهای خارجی متعددی را برای ورود انتخاب می کند. اما امروزه، شرکت هایی وجود دارند که به صورت شرکت های جهانی شروع به فعالیت کرده و از همان آغاز فعالیت، در بازارهای خارجی حضور می یابند.

شرکت های ماتسوشيتا (مالک نام تجاری پاناسونیک panasonic)، بی.ام.و، جنرال الکتریک، از رویکرد آبشار تبعیت می کنند. این شرکت ها معتقدند که رویکرد آبشار، امکان برنامه ریزی دقیق برای توسعه بازار و رقابت پذیری در صادرات را در اختیار شرکت قرار می دهد و منابع انسانی و مالی شرکت نیز به هدر نمی رود. اما زمانی که (نخستین عرضه کننده) بودن مهم و ضروری می شود و در شرایطی که رقابت در بازارهای خارجی بسیار شدید است، تبعیت از رویکرد آبپاش مناسب تر و به صرفه تر است (مثل زمانی که مایکروسافت محصول ویندوز ۷ خود را در سال ۲۰۰۹ معرفی کرد و بیش از ۱۵۰ میلیون نسخه از آن را در ۱۰۰ کشور جهان به فروش رساند). تنها مشکل رویکرد آبپاش این است که اجرای این رویکرد نیازمند منابع مالی قوی است و همچنین، برنامه ریزی برای ورود همزمان به بازارهای خارجی متعدد، کار سخت و پرریسکی است.

شرکت ها همچنین باید راجع به کشورهای هدف نیز تصمیم گیری کنند. برای این کار، شرکت ها باید جذابیت کشورهای مختلف را بسنجند. جذابیت یک کشور، تحت تاثیر عوامل گوناگونی مثل خود محصول، وضعیت جغرافیایی، میزان درآمد، میزان جمعیت و وضعیت سیاسی آن کشور، قرار دارد.

آموزش صادرات

بازارهای توسعه یافته در مقابل بازارهای در حال توسعه

یکی از تفاوت های مهم رقابت پذیری در صادرات و بازارهای بین المللی، تفاوت آنها در میزان توسعه یافتگی است. در یک سمت بازارهای توسعه یافته و در سمت دیگر، بازارهای در حال توسعه یا کمتر توسعه یافته مثل بازار کشورهای برزیل، روسیه، هند، چین و آفریقای جنوبی قرار دارند. نیازهای برآورده نشده بازارهای نوظهور یا در حال توسعه، فرصت های سودآور قابل توجهی را برای تولیدکنندگان مواد غذایی، پوشاک، مسکن، لوازم الکترونیکی، لوازم منزل و محصولات متعدد دیگر به وجود آورده است. از این رو، بسیاری از شرکت های بزرگ رقابت پذیری در صادرات بازارهای در حال توسعه را به مثابه موتور محرکه رشد خود در نظر می گیرند. بطور مثال شرکت های کوکاکولا، يونيلوز، کلگیت پالمولیو و پیسی، بین ۵ تا ۱۵ درصد از درآمد خود را از بازارهای سه کشور در حال توسعه آسیایی  چین، هند و اندونزی به دست می آورند.

بررسی های مختلف نشان داده اند که بازاریابی اصولی در کشورهای در حال توسعه، منافع فراوانی را به دنبال دارد:

  • به دلیل درآمد پایین و خانه های کوچک ساکنین کشورهای در حال توسعه، بسته بندی های کوچک تر و با قیمت های فروش پایین تر به بخش مهمی از برنامه های بازاریابی شرکت های فعال در کشورهای در حال توسعه تبدیل شده اند. به عنوان مثال، شامپوها و صابون های ارزان یونیلور، به محصولی موفق در بازار مناطق روستایی هند تبدیل شده اند به گونه ای که بیش از ۷۰ درصد خانواده های هندی از این محصولات استفاده می کنند.
  • حدود ۸۰ درصد مشتریان در کشورهای در حال توسعه محصولات مورد نیازشان را از دکه های کوچک، غرفه های کوچک، کیوسک ها و خرده فروشی های محلی خریداری می کنند. به عنوان مثال، در هند هنوز هم حدود ۹۸ درصد از مواد غذایی در فروشگاه های بسیار کوچکی که معمولا توسط یک زن و شوهر اداره می شوند، عرضه می شوند.
  • کوکاکولا به تجربه قابل توجهی از فعالیت در بازار چین دست یافته است: داشتن تصویری غربی، به نفع نام تجاری اش بوده است. محققان این شرکت متوجه شده اند که بخش عمده ای از موفقیت کوکاکولا در مقابل رقیب چینی سرسختش به نام جیانلیبائو، درک مشتریان چینی از کوکاکولا به عنوان نماد زندگی مدرن و مرفه است.

امروزه، ورود شرکت هایی از کشورهای در حال توسعه، رقابت پذیری در صادرات را شدیدتر کرده است. به عنوان مثال، چین میزان صادرات خودرو به آفریقای جنوب شرقی آسیا و خاورمیانه را به شدت افزایش داده است؛ شرکت هندی تاتا، شرکت مکزیکی سمکس (CEMEX) و شرکت پتروناس (Petronas) مالزی، از شرکت هایی کوچک در کشورهای در حال توسعه به شرکت هایی بزرگ و بین المللی تبدیل شده و فروش شان در بسیاری از کشورها را افزایش داده اند.

چالش اصلی رقابت پذیری در صادرات کشور های در حال توسعه

بسیاری از شرکت ها، درس های بازاریابی ای را که در بازارهای در حال توسعه می آموزند، برای بهبود وضعیت در بازارهای توسعه یافته، به کار می گیرند. به عنوان مثال، مرکز تحقیقات شرکت جان دیر در پونه هند توانسته تراکتورهای ارزان تر و با قدرت مانور بالاتری را طراحی کند که علاوه بر هند حتی در خود امریکا و کشورهای دیگر نیز بازار خوبی را به دست آورده. جالب است بدانید که بیش از نیمی از تراکتورهایی که دیر در هند تولید می کند، در خارج از هند فروخته می شوند.

چالش اصلی شرکت ها در بازارهای در حال توسعه این است که بازاریابی چگونه می تواند به مصرف کنندگان این کشورها برای رسیدن به زندگی بهتر و راحت تر کمک کند. برخی شرکت ها معتقدند که می توانند این کار را انجام دهند.  در سال های اخیر، همکاری های منطقه ای  امضای قراردادهای تجاری میان گروهی از کشورها به شدت افزایش یافته است، این امر، بدین معنی است که شرکت ها می توانند به جای یک کشور، وارد بازار گروهی از کشورها شوند. بسیاری از کشورها نیز مناطق آزاد تجاری را به وجود آورده اند.

موافقت نامه ها و مناطق تجاری منطقه ای

برای رقابت پذیری در صادرات باید اطلاعات کاملی از موافقت نامه ها و مناطق تجاری هر منطقه را مسط باشید تا با بتوانید در این بازار پر رقیب کسب در آمد کنید. به همین منظور در ادامه موافقت نامه ها و مناطق تجاری منطقه ای مختلف را بررسی کرده ایم.

  • اتحادیه اروپا

در سال ۱۹۵۷ اتحادیه اروپا با هدف تشکیل بازار واحد اروپایی و رفع موانع تجارت آزاد محصولات، خدمات، منابع مالی و نیروی کار میان کشورهای عضو و اتخاذ سیاست های تجاری یکنواخت در قبال کشورهای غیر عضو تاسیس شد. امروزه، اتحادیه اروپا به یکی از بزرگترین بازارهای متحد، جهان تباهي شده است: ۲۵ کشور عضو این اتحادیه هستند، اکثر کشورها از یک واحد پولی به نام یورو استفاده می کنند، ۴۹۵ میلیون نفر در سراسر این اتحادیه زرند کی می کنند و سهم این اتحادیه از کل صادرات جهان حدود ۳۷٪ است. هر چند کشورهای اروپایی، سیاست های تجاری و پول واحدی را تشکیل داده اند. ولی این امر به این معنا نیست که رقابت پذیری در صادراتبازارهای کشورهای عضو به بازارهای همگنی تبدیل شده است. کشورهایی که می خواهند در اتحادیه اروپا بازاریابی کنند، با چالش های متفاوتی رو به رو می شوند: حدود ۲۳ زبان مختلف، حدود ۲۰۰۰ سال تفاوت تاریخی و فرهنگی میان کشورهای عضو و مواجه با قوانین داخلی بسیار متنوع مواجه می شوند.

  • نفتا

نفتا، یا همان موافقت نامه تجارت آزاد آمریکای شمالی، در سال ۱۹۹۴ با حضور ایالات متحده آمریکا، مکزیک و کانادا تشکیل شد. در این اتحادیه بیش از ۲۲۰ میلیون نفر زندگی می کنند و سالانه بیش از ۱۶ تریلیون دلار محصولات و خدمات مختلف مصرف می شود. با این که این اتحادیه تنها ۱۵ سال است که تاسیس شده ولی سه کشور عضو توانسته اند تمامی موانع تجارت آزاد و محدودیت های سرمایه گذاری میان یکدیگر را حذف کنند. جالب است بدانید که قبل از تاسیس تفتا، تعرفه گمرکی کالاهای آمریکایی در مکزیک به طور متوسط ۱۳ درصد و تعرفه گمرکی کالاهای مکزیکی در آمریکا نیز به طور میانگین ۶ درصد بود.

  • مر گوسور

یکی دیگر از اتحادیه های تجاری آزاد دنیا در آمریکای لاتین تشکیل شده است. مرکوسور کشورهای برزیل، آرژانتین، پاراگوئه، اروگوئه و ونزوئلا را به یکدیگر وصل کرده است. این کشورها مر کوسور را با هدف ترویج جریان آزاد محصولات، نیروی کار و سرمایه تشکیل داده اند. این پنج کشور، بیش از ۲۷۰ میلیون نفر جمعیت دارند و مجموع تولید ناخالص داخلی آنها بیش از ۲/۴ تریلیون دلار است. علاوه بر کشورهای عضو، شیلی، بولیوی، کلمبیا، اکوادور و پرو هم به عنوان عضو ناظر در این اتحادیه حضور دارند. یکی از برنامه های مرکوسور اتحاد با نفتا و تشکیل اتحادیه تجارت آزاد آمریکا است.

  • اپک

۲۱ کشور عضو اپک (یا همان اتحادیه همکاری های اقتصادی کشورهای آسیایی- اقیانوس آرام) به همراه اعضای تفتا، ژاپن و چین در صدد تشکیل منطقة آزاد تجاری در منطقه دو طرف اقیانوس آرام هستند. این کشورها، حدود ۴۰/۵ درصد از جمعیت جهان را در خود جای داده اند، حدود ۵۴/۲ درصد از تولید ناخالص جهان متعلق به این کشورها است و ۴۳/۷ درصد از تجارت جهانی نیز در این کشورها انجام می شود. رهبران کشورهای عضو اپک در جلسات سالیانه خود درباره همکاری های اقتصادی، تجاری و سرمایه گذاری به بحث می پردازند.

  • آسه آن

ده کشور عضو اتحادیه کشورهای جنوب شرقی آسیا هستند: برونئی دار السلام، کامبوج، اندونزی، لائوس، مالزی، میانمار، فیلیپین، سنگاپور، تایلند و ویتنام، این اتحادیه با داشتن بیش از ۵۹۰ میلیون شهروند و مجموع تولید ناخالص داخلی به ارزش ۱/۲ میلیارد دلار، به یک بازار جذاب تبدیل شده است. کشورهای عضو نیز در صددند با همکاری یکدیگر، تولید و صادرات کل منطقه را افزایش دهند.

ارزیابی بازارهای بالقوه برای رقابت پذیری در صادرات

هر چند جهان کوچک تر و آزادتر شده است اما شرکت ها برای تجارت در کشورهای دیگر هنوز هم با موانع و محدودیت هایی مواجه هستند. با وجود این که اکثر کشورها و اتحادیه های منطقه ای، سیاست ها و قوانین تجاری خود را یکسان و متحد کرده اند ولی هنوز هر کشوری ویژگی ها و قوانین خاص خود را دارد. آمادگی یک کشور برای پذیرش محصولات و خدمات مختلف و جذابیت آن کشور به عنوان یک بازار، به عوامل مختلفی از جمله شرایط اقتصادی، محیط قانونی و سیاسی و شرایط فرهنگی بستگی دارد.

فرض کنید که شرکتی فهرستی از بازارهای بالقوه خارجی را تهیه کرده است. این شرکت چگونه می تواند بازارهای هدف خود را از میان فهرست فوق انتخاب کند؟ بسیاری از شرکت ها ترجیح می دهند که وارد بازار کشورهای همسایه شوند زیرا شناخت این بازارها راحت تر و هزینه های دسترسی به آنها پایین تر است. بنابراین جای تعجب نیست اگر متوجه شویم که مکزیک و کانادا، بزرگ ترین بازارهای صادراتی شرکت های آمریکایی هستند یا اکثر شرکت های سوئدی، بیشتر محصولات شان را به کشورهای اسکاندیناوی صادر می کنند.

درباره هدف گیری بازار بیشتر بدایند.

از طرف دیگر، نزدیکی روانی نیز عامل دیگری برای تعیین کشورهای هدف است. به طور مثال، بیشتر شرکت های آمریکایی ترجیح می دهند به بازار کشورهای کانادا، انگلیس و استرالیا وارد شوند تا بازار کشورهای بزرگ تری مثل آلمان و فرانسه، زیرا این شرکت ها با زبان، قوانین و فرهنگ کشورهای فوق آشنایی بیشتری دارند. شرکت ها هنگام استفاده از عامل نزدیکی روانی برای انتخاب بازارهای هدف باید دقت کنند، زیرا شرکت ها ممکن است درک درستی از فاصله فرهنگی با کشورهایی که گمان می کنند با آنها نزدیکی روانی دارند، نداشته باشند و در نتیجه برنامه هایی را طراحی و اجرا کنند که در نهایت به ضررشان تمام شود.

در کدام کشورها باید رقابت پذیری در صادرات انجام گیرد؟

از سوی دیگر، اکثر شرکت ها ترجیح می دهند که در بازارهای کمتری حضور ولی نفوذ بیشتری در این بازارها داشته باشند. به طور کلی، شرکت ها ترجیح می دهند وارد کشورهایی شوند که: ۱) بازار جذابی دارند، ۲) ریسک پایینی دارند و ۳) شرکت در آنها از مزیت رقابتی برخوردار است. به عنوان مثال، نحوه ارزیابی فرصت های بازاریابی در بازارهای بین المللی توسط این شرکت ها را در نظر بگیرید:

  • کوکاکولا و شرکت ژاپنی سانتوری در نظر دارند شبکه های توزیع نوشابه های انرژی زا را در خارج از آمریکای شمالی (بازاری که تحت سیطره شرکت های ردبول و مانستر می باشد) و در مناطقی که شدت رقابت کمتر است و به ویژه در آسیا و اروپای غربی، گسترش دهند. هر دوی این شرکت ها می خواهند با کمک شبکه های توزیع گسترده ای که در اختیار دارند، نام های تجاری اختصاصی شان را در این مناطق به صورت گسترده ای توزیع کنند.
  • شرکت جامائیکایی دیجیسل (ارائه کننده خدمات تلفن همراه) بیشتر وارد بازارهای بی ثباتی مثل گینه نو، هائیتی و تونگا می شود و در این بازارها هم مشتریان فقیر را هدف می گیرد. شرکت توانسته این مشتریان را به شدت به خود وفادار کند و از این راه، جلوی نفوذ رقبا به این بازارها را ببندد.
  • شرکت بكتل، خدمات فنی، مدیریتی و مشاوره ای برای توسعه، مدیریت، طراحی، ساخت و راه اندازی خطوط و تسهیلات تولیدی ارائه می کند. این شرکت در بیش از ۶۰ کشور جهان حضور دارد. بکتل قبل از ورود و سرمایه گذاری در بازارهای جدید، بازار مورد نظر خود را به صورت کامل تجزیه و تحلیل می کند. شرکت بازارهای هدف خود را طبق یک برنامه استراتژیک پنج ساله مشخص می کند. مدیریت ارشد شرکت با تجزیه و تحلیل هزینه سود بازارهای مختلف و با در نظر گرفتن عوامل گوناگونی از قبیل شرایط رقابتی، زیرساخت های لازم، موانع قانونی و تجاری و قوانین مالیاتی، برنامه های استراتک انتخاب بازار هدف را طراحی می کند. شرکت در شرایط ایده آل، بازاری را به عنوان بازار هدف انتخاب می کند که: مشتریان آن بازار نیاز شدیدی به محصولات و خدمات شرکت داشته باشند، کشور میزبان نیروی کار ماهری برای تولید محصولات و خدمات شرکت را داشته باشد و فضای کسب و کار نیز فضای مطلوبی باشد.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *