هرچه مشارکت و همکاری بین فروش و بازاریابی با نظم بیشتری انجام شود، سازمان میتواند در کمترین زمان ممکن و با سرعت بیشتر نسبت به رقبا، محصولات جدیدی را که طراحی و تولید کرده به بازار معرفی نماید. زیرا این فرایند نیاز دارد که هر دو واحد در یک ارتباط منسجم و منظم، به برنامه ریزی و فروش محصول جدید بپردازند.

تفاوت فروش و بازاریابی چیست؟ ارتباط یکپارچه بین فروش و بازاریابی چطور ایجاد میشود؟

در این مقاله قصد داریم به بیان تفاوت های واحدهای فروش و بازاریابی بپردازیم که برگرفته شده از سری مقالات کاتلر است و به بیان تضاد منافع در فروش و بازاریابی میپردازد. در ادامه میخوانیم که چطور میشود فرآیند فروش و بازاریابی را در شرکتها همسو کرد و ارتباطات یکپارچه در سازمان ایجاد نمود.

چالش بین فروش و بازاریابی چیست؟

در بسیاری از شرکتها، همیشه پس از یک فروش ناموفق، میان واحد فروش و بازاریابی بحث و جدلی به وجود می آید. فروشندگان، بازاریابان را متهم به برنامه ریزی اشتباه میکنند و بازاریابان، فروشندگان را مقصر میدانند که نتوانسته اند ارتباط مؤثری با مشتریان برقرار نمایند که فروش با شکست مواجه شده است. در نتیجه یک عدم هماهنگی میان دو واحد در شرکت به وجود می آید و تنها نتیجه آن، افزایش هزینه های ورود به بازار، کاهش سهم فروش و … می باشد.

در اینجاست که کاتلر و همکارانش پیشنهاد دادند که باید یک ارتباط جدید میان این دو واحد در شرکتها به وجود آید تا با استفاده از تجربیات این دو واحد، برنامه ریزی های دقیقتری برای فروش محصولات صورت پذیرد. کاتلر پیشنهاد میدهد که در قدم اول باید ارتباط بین این دو واحد بیشتر شود. سپس افراد این دو واحد در شرکت با یکدیگر ادغام شده و با بررسی عملکرد آنان و راه اندازی سیستم مشترک ارزیابی عملکرد، ارتباط یکپارچه بین این دو واحد ایجاد شود و بدین ترتیب بتوانند در یک محیط رقابتی با سایر رقبای خود رقابت نمایند.

جنگ بین فروش و بازاریابی بر سر چیست؟

طراحان محصول چندین سال است بر این باورند که به جای تمرکز صرف بر روی طراحی محصول جدید، با همکاران خود در بخش تولید نیز باید مشارکت داشته باشند و بدین ترتیب بتوانند در پول و وقت شرکت صرفه جویی نمایند. آنها دریافتند زمانی که با هم کار میکنند؛ میتوانند به دو صورت ایجاد ارزش آفرینی کنند: برای مشتریان شرکت و خود شرکت.

همانطور که میدانیم فروش و بازاریابی فعالیتهای نزدیک و مشابهی را تقریباً در یک شرکت انجام میدهند. ولی مشاهده میشود که در یک شرکت این دو واحد در کنار هم نبوده و به ندرت با یکدیگر همکاری می نمایند؛ به گونه ای که میتوان گفت هر یک فعالیتهای مستقل خود را انجام میدهند. مشکل از جایی شروع میشود که یک شکست و فروش ناموفق اتفاق بیفتد؛ واحد بازاریابی، بخش فروش را متهم به اجرای ضعیف برنامه ریزی میکند و واحد فروش ادعا میکند که مجموعه واحد بازاریابی متناسب با شرایط شرکت برنامه ریزی نکرده اند و در نتیجه فروش موفق نبوده است.

واحد فروش بر این باور است که شرکت یک هزینه اضافی برای واحد بازاریابی مصرف میکند و درنتیجه نمیتواند برای گسترش واحد فروش نیروی جدید ماهر استخدام کند. به بیان دقیقتر واحد فروش وجود واحد بازاریابی را برای یک شرکت لازم نمیداند.
از سوی دیگر واحد بازاریابی معتقد است که واحد فروش نباید خیلی بر مشتری تمرکز نماید؛ چرا که باعث میشود از بازار رقابتی امروزی فاصله گرفته و در نتیجه با شکست مواجه شود. به طور خلاصه میتوان گفت هر واحد فعالیت واحد دیگر را کم ارزش جلوه میدهد و همین موضوع منجر به شکست یک شرکت میشود.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک | مدل های برنامه ریزی استراتژیک

در بسیاری از تحقیقات، مشاهده شده که این اختلاف نظر میان فروش و بازاریابی لطمات جبران ناپذیری را به شرکتها وارد کرده؛ چرا که آنها هماهنگی و همکاری لازم را با همدیگر ندارند و در راستای اهداف یک شرکت پیش نمیروند. همچنین در برخی از تحقیقات نیز مشاهده شده، زمانیکه فروش و بازاریابی با همدیگر به خوبی مشارکت دارند؛ نه تنها مشکلی برای شرکت به وجود نیامده، بلکه شرکتها شاهد ارتقاء قابل توجهی در نتایج عملکرد خود بوده اند.

مثلاً چرخه فروش کوتاهتر شده، هزینه های ورود به بازار کاهش یافته و در نتیجه هزینه تمام شده محصولات کاهش یافته است. این موضوع در شرکت IBM اتفاق افتاد؛ زمانیکه مدیران ارشد این شرکت، واحدهای فروش و بازاریابی خود را برای ایجاد یک محصول جدید با همدیگر ادغام نمودند؛ نتایج موفقیت آمیزی برای شرکت محقق شد. این در حالی بود که مدیران شرکت قبل از دستیابی به این موفقیت بزرگ عقیده داشتند که باید واحد فروش و بازاریابی مستقل از یکدیگر فعالیت کنند. چراکه واحد فروش فقط در رابطه با تقاضای محصول و فروش محصول نگرانی دارد و نمیتواند برای ایجاد محصول جدید پیشنهادات خوبی را ارائه دهد.

ولی زمانیکه متوجه شدند واحد بازاریابی علیرغم هزینه های تبلیغاتی هنگفت، برای فروش محصولات شرکت با مشکل مواجه شد؛ به فکر راهکار جدید افتادند. آنها مشاهده کردند که واحد بازاریابی ارزش تلاشهای واحد فروش را نادیده میگیرد و بالعکس واحد فروش نیز ارزشی برای فعالیتهای بازاریابی قائل نبود؛ لذا شرکت نمیتوانست با این طرز فکر برای ایجاد محصولات جدید سرمایه گذاری کند و درنتیجه تصمیم به ادغام واحدهای فروش و بازاریابی گرفت.
بررسی این موارد سبب شد تا مطالعه ای در خصوص عدم هماهنگی بین واحد فروش و بازاریابی صورت پذیرد. در این مطالعه، ضمن بررسی عوامل ایجاد عدم هماهنگی بین این دو واحد، پیشنهادهایی برای ارتباط بیشتر این دو واحد و در نتیجه افزایش عملکرد شرکتها ارائه میشود. بدین منظور واحد فروش و بازاریابی شرکتهای مختلف اعم از شرکت تولیدکننده ماشین آلات و تجهیزات سنگین، شرکت تولیدی مواد اولیه، شرکت خدمات مالی، شرکت سیستمهای پزشکی، شرکت انرژی، شرکت بیمه و دو تولیدکننده محصولات با فنآوری بالا و یک شرکت هواپیمایی مورد بررسی قرار گرفتند.
نتایج مطالعات نشان داد که:

  1. برنامه های بخش فروش و بازاریابی بسیار تحت تأثیر دو عامل اقتصادی و فرهنگی می باشد.
  2. موضوع مهم و کلیدی برای هر شرکت، ارزیابی عملکرد مشارکت فروش و بازاریابی است که کار بسیار ساده ولی مؤثری است.
  3. فعالیت واحد بازاریابی بسته به نوع فعالیت شرکت در شرکتهای مختلف، متفاوت است؛ به همین دلیل مراحل چرخه تولید و توزیع محصول بر روابط بین فروش و بازاریابی بسیار مؤثر است.
  4. شرکتها میتوانند اقدامات عملی مؤثری را برای ارتقاء همکاری این دو واحد جهت دستیابی به عملکرد بهتر و مؤثرتر شرکت انجام دهند و مشخص کنند که هر واحد باید از کجا شروع به فعالیت نماید.

اهمیت واحد فروش و بازاریابی

قبل از اینکه نگاهی به رابطه بین دو واحد فروش و بازاریابی داشته باشیم، باید بدانیم که ماهیت فعالیت بازاریابی از شرکتی به شرکت دیگر کاملاً متفاوت است. بسیاری از کسب و کارهای کوچک (همانطور که میدانیم اکثر کسب و کارها کوچک هستند) واحد بازاریابی را به صورت رسمی ایجاد نمیکنند. ایده های بازاریابی آنها از جانب مدیران، کارمندان واحد فروش یا آژانس های تبلیغاتی شکل میگیرد. این کسب و کارها، بازاریابی را معادل فروش میدانند و به عنوان واحدی برای تغییر موقعیت شرکت نمی شناسند.
ولی در کشورهای پیشرفته مشاهده میشود که حتی کسب و کارهای کوچک موفق نیز واحد بازاریابی دارند تا به کمک واحد فروش بتوانند موقعیت رقابتی برای شرکت فراهم نمایند. در این شرکتها واحد بازاریابی مطالعاتی را برای اندازه بازار، انتخاب بهترین بازارها، شناسایی کانالهای فروش، شناسایی خریداران بالقوه و شناسایی نیازهای آنها انجام میدهند.

آنها با آژانسهای تبلیغاتی خارجی ارتباط برقرار کرده و شرایطی را برای جذب مشتریان برای واحد فروش فراهم میکنند. در نهایت آنها از ایمیل مستقیم، بازاریابی تلفنی و نمایشگاههای تجاری استفاده میکنند تا بتوانند با جذب مشتریان جدید و کسب درآمد بیشتر، عملکرد شرکت را ارتقاء دهند. هر دو واحد فروش و بازاریابی برای یک هدف مشخص و مشترک فعالیت میکنند؛ واحد بازاریابی یک دید ثبت نسبت به فعالیت واحد فروش دارد و واحد فروش نیز برای برنامه ریزی های واحد بازاریابی ارزش قائل است.

زمانیکه شرکتها بزرگتر و موفقتر باشند، مدیران متوجه میشوند که بازاریابی نقش بسیار مؤثرتری برای تنظیم محصول، قیمت، توزیع و ارتقاء (در اصطلاح 4P) دارند. آنها تعیین میکنند که بازاریابی براساس تقسیم بندی، هدفگذاری و جایگاهیابی میتواند مؤثر واقع شود.در این شرکتها، بازاریابان براساس مهارت استخدام شده و در بخشهای مختلف شروع به فعالیت میکنند. این موضوع سبب میشود در واحد فروش نیز رقابت شکل بگیرد؛ در صورتیکه وظایف و مأموریت واحد فروش هیچ تغییری نکرده است. در این شرکتها هر واحد بر روی وظایفی که دارند متمرکز میشوند و در وظایف واحد دیگر دخالت نمیکنند.


اغلب شرکتها متوجه شدهاند که در واحد بازاریابی نقش بازاریابی از اهمیت ویژهای برخوردار است و عملکرد واحد فروش براساس فعالیت واحد بازاریابی تعیین میشود. در این حالت است که واحد فروش انتظار دارد که بازاریابان علاوه بر آنکه در مورد فرصتهای بالقوه آینده شرکت (استراتژی بلندمدت) نگران باشند؛ فرصتهای فعلی (فروش فردی و گروهی) را هم در نظر بگیرند؛ تا شرکت در موقعیت فعلی با شکست مواجه نشود.

واحد بازاریابی با سطوح بالاتر شرکت جهت برنامه ریزی استراتژیک، توسعه محصول، مسائل مالی و ارائه محصولات جدید و … در ارتباط است که همین موضوع سبب میشود تا شرکت علاوه بر ایجاد محصولات جدید، به فکر توسعه برندهای معروف نیز باشد و حتی مدیران برند استخدام نموده و به نیروهای اصلی و قدرتمند یک شرکت تبدیل شوند. در  این حالت واحد بازاریابی دیگر به عنوان نیروی کمکی واحد فروش نیست.

بازاریابان بر این باورند که واحد بازاریابی برای ارتقاء و توسعه محصولات یک شرکت لازم و ضروری است و در اصطلاح واحد بازاریابی را رهبر شرکت مینامند. البته این موضوع را نباید نادیده گرفت که همیشه سؤالی از جانب واحد فروش مطرح میشود که

آیا بازاریابان صلاحیت، تجربه و درک لازم را برای رهبری یک شرکت دارند؟

زمانیکه بازاریابان نفوذ خود را در واحدهای تجاری مختلف گسترش میدهند؛ به یک محرک اصلی در شرکت تبدیل میشوند. شرکتهای کوکاکولا، سیتیگروپ، جنرال الکتریک، آیبیام و مایکروسافت هر کدام یک واحد اصلی بازاریابی در سطح شرکت خود دارند و مشاهده شده که واحد بازاریابی از واحدهای دیگر شرکت، مناسب تر عمل میکند. حتی بسیاری از شرکتهایی که براثر رکود اقتصادی با شکست مواجه شدند، مانند جنرال میلز، کرفت، پراکتر و گمبل، بازاریابی را بسیار مورد توجه قرار دادند. آنها بر این باور بودند که کاهش فعالیت واحد بازاریابی منجر به کاهش فعالیت واحد فروش میشود و در اینجاست که رابطه مؤثر و هدفمند فروش و بازاریابی به طور عملی به چشم میخورد.

با مشاهده تجربیات این شرکتها میتوان نتیجه گرفت که همکاری این دو واحد برای موفقیت یک شرکت لازم و ضروری است. اگر شرکت نتواند هماهنگی این دو واحد را با اهداف شرکت همسو کند، دو واحد فروش و بازاریابی نیز نمیتوانند بر روی وظایف اصلی خود متمرکز شوند و همین امر سبب عدم موفقیت شرکت میشود. به عنوان مثال یک شرکت باید تصمیم بگیرد، در شرایط فعلی، شرکت باید بر روی فروش کدام محصولات متمرکز شود و برنامه ریزی نماید.

علل عدم موفقیت فروش و بازاریابی در صورت عدم مشارکت

در فعالیتهای فروش و بازاریابی دو عامل اقتصادی و فرهنگی بسیار مؤثر و تأثیرگذار هستند.

عوامل اقتصادی

عوامل اقتصادی از طریق تقسیم کل بودجه تخصیص داده شده به مدیریت ارشد برای حمایت از فعالیتهای واحد فروش و بازاریابی میتواند یک شرکت را تحت تأثیر قرار دهد. در واقع، نیروی فروش در سه حوزه آمیخته بازاریابی 4p دخالت میکند: محصول، قیمت و ترویج.

قیمت

در میان این سه حوزه، قیمت و قیمتگذاری از اهمیت ویژهای برخوردار است. چرا که واحد بازاریابی برای رسیدن به اهداف درآمدی شرکت تحت فشار است و با شعار واحد فروش که میگویند «به قیمت بفروش مخالف هستند، آنها بر این باورند که هدف واحد فروش باید با عنوان «فروش از طریق قیمت اتفاق بیفتد. این در حالی است که فروشندگان معمولاً قیمت های پایین تر را ترجیح میدهند؛ زیرا میتوانند محصول را به راحتی به فروش برسانند و به دلیل قیمت پایین، آنها بیشتر وارد مذاکره و فروش با مشتریان میشوند.
علاوه بر این، برای یک شرکت نیز موضوع قیمت گذاری یک مقوله مهم است و تصمیمگیری بازاریابان فروش برای مسائلی مانند فروش با قیمت بیشتر، تعیین قیمت خرده فروشی، پیشنهاد لیست قیمتی برای مشتریان مختلف، پیشنهاد قیمت تبلیغ و فروش میباشد. زمانیکه قیمت گذاری پایین انجام میشود؛ معمولاً واحد بازاریابی هیچ دخالتی انجام نمیدهد. معاون فروش، مستقیم به مدیران ارشد اجرایی مراجعه میکند و این موضوع باعث نارضایتی واحد بازاریابی میشود؛ چرا که ممکن است با فعالیتها و برنامه ریزی این واحد تضاد ایجاد شود.

هزینه های تبلیغاتی

هزینه های تبلیغاتی نیز عامل مهم دیگری در مقوله اقتصادی میباشد. واحد بازاریابی نیاز به صرف هزینه برای ایجاد آگاهی مشتری، علاقه، ترجیح و میزان تمایل آنها به فروش یک محصول دارد. اما واحد فروش اغلب مبالغ هنگفتی را که در تبلیغات خرج میشود، به ویژه تبلیغات تلویزیونی، نوعی هدر دادن پول میداند. معاون فروش بر این باور است که باید برای استخدام نیروی فروش هزینه شود. هنگامی که بازاریابان به P دیگر یعنی توزیع تمرکز میکنند؛ واحد فروش اغلب شکایت میکند که مشتریان ویژگیهای محصول یا کیفیت آنها را نمیپذیرند و این همان موضوعی است که نشان میدهد واحد فروش آگاهی بیشتری از تمایلات مشتریان دارد. این در حالی است که واحد بازاریابی نیز نگران محصولاتی است که ممکن است تقاضای زیادی در میان مشتریان نداشته باشد.

بودجه

مقوله بودجه برای هر فروش و بازاریابی از اهمیت ویژهای برخوردار است. مدیران اجرایی هنگامی که بودجه بازاریابی را تنظیم میکنند، واحد فروش را ترجیح میدهند. در برخی از مطالعات دیده شده که مدیران اجرایی بر این باورند که «چرا باید در واحد بازاریابی بیشتر سرمایه گذاری انجام شود زمانیکه میتوان نتایج بهتری را با استخدام بیشتر نیروی فروش کسب نمود ». مدیران اجرایی اغلب فروش را به عنوان واحد بهتر شناخته و میدانند که در کوتاهمدت واحد فروش تأثیر قابل توجهی بر سوددهی شرکت دارد.

عوامل فرهنگی

تضاد فرهنگی بین واحد فروش و بازاریابی مقوله دیگری است که در فعالیتهای مشترک این دو واحد تأثیرگذار است. بازاریابان در دورههای آموزش رسمی بیشتری برای تحلیل داده ها و ایجاد مزیت رقابتی برای آینده، شرکت میکنند. در حالیکه واحد فروش به مزیت رقابتی توجهی نداشته و فقط به فکر فروش محصولات است و حتی ممکن است تصمیم بگیرد محصولات را با حاشیه سود پایینتر به فروش برساند.
این در حالی است که واحد بازاریابی میخواهد حاشیه سود بالاتر و آینده امیدوارکنندهتری را برای فروش محصولات داشته باشد. بهعبارت دیگر، از این حیث دو واحد فروش و بازاریابی تعاریف مختلفی دارند. واحد فروش با بسته شدن فروش کامل وظایفش را از دست میدهد درحالیکه واحد بازاریابی با بودجهای که در اختیار دارد برنامه ریزی میکند تا بتواند در بلندمدت برای شرکت، مزیت رقابتی ایجاد کند.

چهار سطح تعامل و رابطه میان فروش و بازاریابی

با توجه به عوامل اقتصادی و فرهنگی در یک شرکت انتظار می رود که برخی از سطوح تعامل بین دو واحد توسعه یابد.در واقع برخی اختلافات عملکردی میان دو واحد وجود دارد؛ حتی زمانی که دو واحد به صورت کاملاً دوستانه باهم در ارتباط هستند. واحد فروش و بازاریابی در شرکتها میتوانند چهار نوع تعامل و ارتباط با یکدیگر داشته باشند که در ادامه به توضیح هر یک از آنها پرداخته میشود. با بزرگ شدن واحدهای فروش و بازاریابی در شرکتها این روابط تغییر میکند و از ارتباط تعریف نشده (اغلب متضاد) به روابط کاملاً یکپارچه (و معمولاً بدون محدودیت) میرسند.

ارتباط تعریف نشده Undefined

در این سطح گروه های مختلف کاری به صورت کاملاً مستقل از هم، فعالیتهای خود را انجام میدهند. هیچ اشتراک اطلاعاتی بین واحدهای فروش و بازاریابی وجود ندارد و هر یک در برنامه ریزی های خود مستقل از دیگری و بدون کمک گرفتن از دیگری عمل میکنند. در این سطح در واقع هیچ ارتباط و تعاملی بین فروش و بازاریابی شکل نمیگیرد و تعامل فقط زمانی
بین آنها به وجود می آید که نیاز به حل یک مشکل باشد.

ارتباط تعریف شده Defined

در سطح ارتباط تعریف شده ساختارها و فرایندها بهصورت کاملاً رسمی و قانونی مشخص شده و قوانین روشن و خط مشی مشخصی وجود دارد تا جلوی اختلافات و درگیری ها گرفته شود. در هر دو واحد، این ذهنیت و جهتگیری وجود دارد که وجود حد
و مرزهای مناسب باعث میشود که همسایه های خوبی برای یکدیگر باشند. هر کدام، وظایف خود را به خوبی می شناسند و در مواردی که احتمال درگیری وجود دارد سعی میکنند به یک زبان مشترک برسند.

ارتباط هماهنگ Aligned

زمانیکه رسمی سازی و رسمیت گرایی در ارتباطات بین دو واحد ایجاد شود، تعامل بین گروه های مختلف کاری افزایش می یابد و به تدریج فعالیت های مختلف به سمت یک فعالیت مشترک پیش میروند. تعامل در زمینه برنامه ریزی و برنامه های آموزشی، بخشی از ارتباط بین این دو واحد میشود. جلسات مشاوره بین واحدهای فروش و بازاریابی برگزار میشود و کارشناسان بازاریابی و نیروهای فروش در مورد موضوعات مهم با یکدیگر گفتگو میکنند. موانع همکاری همچنان وجود دارد اما در این حالت این موانع بسیار منعطف تر است.

ارتباط یکپارچه Integrated

آخرین سطح از همکاری فروش و بازاریابی در ارتباطات یکپارچهاست. در این حالت، مرزها از بین میرود. برای رسیدن به این سطح، واحدهای فروش و بازاریابی بایستی فرایندها، سیستم و سنجه های خود را با هم به اشتراک بگذارند. این نوع ارتباط، نمود واقعی کار تیمی و تفکر استراتژیک گروهی است. برای مشخص نمودن ارتباط بین دو واحد فروش و بازاریابی، شرکت نیاز دارد تا بر وظایفی تمرکز کند. در ادامه چک لیست ارتباط یکپارچه واحد فروش و بازاریابی ارائه شده است.

تعیین میزان ارتباط واحدهای فروش و بازاریابی در یک شرکت

پس از معرفی انواع روابط بین واحد فروش و بازاریابی در این بخش جدولی ارائه شده است تا کمک کند که میزان ارتباط واحدهای فروش و بازاریابی در یک شرکت چگونه است. هر یک از سؤالات در مقیاس 1 تا 5 هستند که 1 نشان دهنده «کاملاً مخالف » و « 5 کاملاً موافق » است

بدین ترتیب رابطه فروش و بازاریابی در شرکت مشخص میشود. هرچه امتیاز بالاتر باشد رابطه این دو واحد بیشتر بوده و نشان میدهد که این دو واحد فعالیتهای مشترک و یکپارچه تری را دنبال میکنند.

ارتقاء ارتباط واحد فروش و بازاریابی

هنگامی که سازمان نوع ارتباط بین واحدهای فروش و بازاریابی را درک کرد، مدیران ارشد ممکن است بخواهند ارتباط بیشتری بین این دو واحد ایجاد کنند (البته ممکن است همیشه این ارتباط بیشتر نیازی نباشد). به هرحال سؤال مشخص این است که آیا نیاز به هماهنگی بیشتر وجود دارد؟ پاسخ به این سؤال میتواند به شرکتها کمک کند تا تصمیم بگیرند که آیا تغییر ایجاد شود یا خیر.

ارتقاء از ارتباط تعریف نشده به تعریف شده

اگر واحد تجاری یا شرکت کوچک باشد، اعضای فروش و بازاریابی ممکن است روابط غیر رسمی داشته باشند که نیازی به همکاری بیشتر هم نباشد. این موضوع زمانی از اهمیت بیشتری برخوردار است که وظیفه اصلی واحد بازاریابی حمایت از واحد فروش باشد. با این حال، اگر اختلافاتی به طور منظم بین فروش و بازاریابی به وجود آمد، مدیران ارشد باید دخالت کنند. همانطور که قبلاً ذکر شد، این اختلافات اغلب اتفاق میافتد، چرا که واحدها براساس منابع بودجه ای محدود فعالیت میکنند و به همین دلیل نقش آنها مشخص نیست. در این مرحله، مدیران باید قوانین روشن برای مشارکت مانند پیگیری در مناقصههای فروش را وضع نمایند.

ارتقاء از ارتباط تعریف شده به ارتباط هماهنگ

شرکت شرایطی را فراهم میکند که برقراری ارتباط بیشتر برای هر دو واحد راحت باشد، البته این شرایط (ممکن است کامل نباشد). به عنوان مثال اگر بازار به سمت محصول گرایی پیش برود یک نیروی فروش سنتی میتواند بسیار مفیدتر واقع شود؛ یا اگر بازار به سمت تخصص گرایی و سفارشی سازی پیش رود یک نیروی فروش لازم است که مهارت های فروش خود را ارتقاء داده و بروز نماید.

مدیران واحد فروش و بازاریابی ممکن است بخواهند که یک ارتباط هماهنگشده ایجاد کنند که نیاز دارد تا مهارتهای جدیدتری را به کارمندان این دو واحد آموزش دهند. حال این سؤال پیش میآید که آیا این تغییرات ارتباطی برای هر شرکتی لازم است یا خیر. در ادامه جدولی معرفی شده تا مشخص کند که آیا شرکتی نیاز به تغییر دارد یا خیر.

مراحل ارتقاء ارتباط

برای ارتقاء ارتباط به حالت یکپارچه مراحل زیر نیاز است تا به ترتیب اجرا شوند:

تشویق به ارتباط منظم

اگر قرار است بهبود روابط بین هر دو واحد اتفاق افتد، اولین قدم پذیرش بهبود ارتباطات از طرف هر دو واحد فروش و بازاریابی است. اما این به سادگی اتفاق نمیافتد که ارتباط بین دو واحد افزایش یابد. ارتباطات بیشتر، هزینههای بیشتری را می طلبد. این موضوع زمان میبرد و تصمیم گیری را طولانی تر می کند. ما پیشنهاد میدهیم که به جای افزایش ارتباط بین دو واحد، نظم بیشتری بین فعالیتهای دو واحد ایجاد شود.
جلسات منظمی بین دو واحد فروش و بازاریابی برگزار شود (حداقل سه ماهه، شاید هم ماهانه). اطمینان حاصل شود که فرصتها و مشکلات اصلی در دستور کار این جلسات قرار گیرد. بر روی فعالیتهایی که این مشکلات را از بین میبرد تمرکز کرده و بحث و بررسی شود و حتی برای جلسات بعدی مسائلی در نظر گرفته شود.

کارمندان واحد فروش و بازاریابی نیاز دارند که بدانند چه زمانی و با چه کسانی باید ارتباط بیشتر برقرار نمایند. شرکت ها باید فرایندهای سیستمی و دستورالعمل های اجرایی خود را توسعه دهند مانند «شما باید مدیر برند تجاری استخدام نمایید زمانیکه فروش بیش از دو میلیون دلاری داشته باشید » و یا «ما نباید برای هر جنبه بازاریابی مسائلی را به تصویر بکشیم تا فروشندگان ما آنها را بررسی نمایند »، یا «بازاریابی باید 10 مورد از نیازهای مشتریان اصلی شرکت را مورد بازبینی قرار دهد ». همچنین شرکت ها نیاز دارند تا با داده های به روز نیازسنجی نمایند. چرا که ممکن است نتایج ناخوشایندی را به خاطر داده های قدیمی به دست آورند.

هرچه مشارکت و همکاری بین فروش و بازاریابی با نظم بیشتری انجام شود، سازمان میتواند در کمترین زمان ممکن و با سرعت بیشتر نسبت به رقبا، محصولات جدیدی را که طراحی و تولید کرده به بازار معرفی نماید. زیرا این فرایند نیاز دارد که هر دو واحد در یک ارتباط منسجم و منظم، به برنامه ریزی و فروش محصول جدید بپردازند.

ایجاد تعهدات مشترک

برای آنکه شرکتی بخواهد ارتباطات هماهنگ و همسو شده بیشتری بین فروش و بازاریابی داشته باشد، مهم است که فرصتهای همکاری بیشتر را برای بازاریابان و فروشندگان ایجاد نماید. این موضوع باعث میشود که آنها با طرز تفکر یکدیگر بیشتر آشنا شوند. این لازم است که برای موفقیت بیشتر، بازاریابان، مدیران برند و محققان با واحد فروش تعاملات بیشتری داشته باشند. آنها میتوانند برای فروش بیشتر در اوایل فرایند فروش، راه حلهای مختلفی را پیشنهاد دهند.
همچنین آنها باید در جلسات برنامه ریزی مهم شرکت جهت برنامه ریزی برای فروش بیشتر حضور داشته باشند. فروشندگان نیز باید برای توسعه برنامه های واحد بازاریابی به آنها کمک کرده و پیشنهاداتی را ارائه نمایند و در جلسات بررسی محصول و برنامه ریزی براساس نیاز مشتری شرکت کرده و آنها را برای ارائه پیشنهادهای تبلیغاتی راهنمایی نمایند. آنها باید دانش گسترده خود را در خصوص رفتار خرید مشتری به اشتراک بگذارند. به طور مشترک بازاریابان و فروشندگان باید برای گسترش کسب و کار در بازار با یکدیگر همکاری کرده و در همایش های مشترک شرکت نمایند.

استفاده از «رابط» جهت توسعه همکاری از واحد بازاریابی به واحد فروش

«رابط» باید کسی باشد که هر دو واحد به وی اعتماد داشته باشند. او برای حل و فصل اختلافات کمک میکند و برای هر واحد، دانش ضمنی واحد دیگر را به اشتراک میگذارد. این مهم است که فعالیتهای ارتباطی «رابط » به صورت رایگان انجام نشود. از نظر واحد بازاریابی «رابط » بدینگونه تعریف میشود: «او فردی است که با نیروی فروش زندگی میکند. او در جلسات تشخیص نیاز مشتری و اتخاذ استراتژی، شرکت میکند. او محصول را توسعه نمیدهد؛ او می آید و میگوید: «این چیزی است که این بازار بدان نیاز دارد. این چیزی است که در حال ظهور است و سپس او دست در دست فروشنده برای توسعه محصولات مورد نیاز مشتری کار میکند»

تعیین محل همکاری واحد فروش و بازاریابی

این یک واقعیت است که وقتی مردم از نظر فیزیکی به همدیگر نزدیک هستند، بیشتر با هم ارتباط برقرار کرده و بیشتر با هم همکاری میکنند. در مراحل ابتدایی ارتقاء، هماهنگی میان فروش و بازاریابی یک مزیت بزرگ تلقی میشود. بسیاری از شرکتها، بازاریابی خود را در یک مکان متمرکز میکنند در حالیکه نیروهای فروش آنها از نظر جغرافیایی پراکنده هستند. این شرکت ها برای تسهیل ارتباط بین فروش و بازاریابی و ایجاد فعالیت مشترک، باید برای تعیین محل همکاری نزدیک تلاش بیشتری نمایند.

بهبود بازخورد (عملکرد) نیروی واحد فروش

بازاریابان معمولاً شکایت دارند که فروشندگان بیش از حد مشغول هستند تا بتوانند تجربیات، ایده ها و بینشهای خود را به اشتراک بگذارند. در واقع، تعداد بسیار کمی از فروشندگان انگیزه دارند تا با صرف وقت، اطلاعات مشتری را با واحد بازاریابی به اشتراک بگذارند.
در واقع اشتراک اطلاعات بین دو واحد کمک میکند که بخشبندی بازار بهینه تر صورت پذیرد و واحد فروش بهخاطر تعامل بیشتری که با مشتریان دارد میتواند نیازهای دقیق مشتریان را بشناسد، رفتار خرید آنها را شناسایی کند، انتظارات و ترجیحات مشتری از محصول را برآورده کند و با انتقال این اطلاعات به واحد بازاریابی کمک کند تا مشتریان را به طور دقیقتری بخش بندی نماید.
از طرفی واحد بازاریابی میتواند با تبیین دقیق ویژگیهای محصول و ارزشهای کارکردی و هزینهای آن، به واحد فروش کمک کند تا تصویر دقیقتری از محصول را در ذهن مشتری به تصویر بکشد. میتوان گفت مبادله مؤثر اطلاعات بین فروش و بازاریابی یکی از ملزومات اساسی جهت فرایند خلق ارزش در یک شرکت است.

ارتقاء از ارتباط هماهنگ به ارتباط یکپارچه

اکثر شرکتها هنگامی که بخش فروش و بازاریابی آنها هماهنگ میشوند و با هم به خوبی کار میکنند میتوانند وارد ارتباط یکپارچه شوند. تمامی سیستمها و فرایندهای شرکت با هم ادغام شده و تمامی سیستمهای پاداش و ارزیابی عملکرد و … یکسان میشود. در این حالت سازمان ها نیاز به توسعه پایگاههای اطلاعاتی مشترک و یکپارچه دارند تا بتوانند برنامهریزیهای دقیق، متناسب با اهداف شرکت برای فروش و توسعه محصولات انجام دهند.

تعریف مراحل قیف فروش و بازاریابی

فروش و بازاریابی پاسخگوی فعالیت ها و اقداماتی هستند که منجر به راهنمایی مشتریان برای خرید میشود (گاهیقیف هم میگویند). بعضی از قیف ها میتواند نمایی از مشتری را توسط فروشندگان نشان دهد (قیفهای معمولی) بر پایه تصمیمات مشتری قرار دارند که به قیف خرید معروف هستند. بازاریابی معمولاً اقدامات اولیه را برای آگاهی مشتری از برند، عملکرد برند و … انجام میدهد تا در نهایت به فروش منجر شود. سپس نیروهای اجرایی واحد فروش، برنامه انجام شده توسط واحد بازاریابی را برای هدایت مشتریان در پیش میگیرند. این یک تقسیم کار درست است؛ در عین حال که ساده بوده، مانع از این میشود که فعالیت های بازاریابی در مشکلات واحد فروش درگیر شود تا منجر به هزینه های بیشتر در فعالیت های استراتژیک شرکت شود.

اهمیت قیف فروش

واحدهای فروش و بازاریابی توانمندی ها و مسئولیت های متفاوتی دارند. بازاریابی موظف است استراتژی بلندمدت رقابتی را توسعه دهد و برنامه بازاریابی سالانه را آماده کرده و پیشبینی فروش را تخمین بزند. به علاوه با همکاری شرکتهای تبلیغاتی، برنامه ها و کمپین های تبلیغاتی برگزار کند. همچنین تمامی اطلاعات مرتبط با عملکرد محصول و بازخورد مشتریان را جمع آوری کند. واحد بازاریابی برای اینکه بتواند وظایف خود را به خوبی انجام دهد تا حد زیادی نیازمند دریافت اطلاعات از واحد فروش است. وظیفه واحد فروش، صرف فروش محصول یا خدمات نیست بلکه این واحد، نقش کلیدی را در ایجاد دانش برای شرکت نسبت به مشتریانش و شناخت نیازهای آنها بازی میکند زیرا فروش، رابط میان مشتری و شرکت است.

به علاوه واحد فروش، اطلاعات هوشمندانه و ارزشمندی را از محیط بازار به دست می آورد تا شرکت بتواند در مورد پیشرفت های جدید محیط رقابتی، اقدامات و واکنشهای لازم را انجام دهد. همچنین واحد فروش باید تصمیم بگیرد که چقدر از منابع و زمان را به مشتریان احتمالی و یا مشتریان فعلی اختصاص دهد، نیازهای آنها را ارزیابی کند و ارزش و منافع محصول را برای مشتری بیان کند. لذا داشتن مهارتهای ارتباطی و توانمندی در پاسخگویی به سؤالات مرتبط با محصول، از الزامات نیروی واحد فروش است. شرکت میتواند با اجرای موفقیت آمیز فعالیت های فروش، ارتباط ارزشمندی را با مشتریان خود از طریق نیروی فروش برقرار سازد و با افزایش سهم بازار و سود حاصل از فروش، عملکرد کسب و کار خود را ارتقاء دهد. در مجموع، واحد فروش و بازاریابی هر دو یک هدف مشترک دارند و آن، افزایش میزان فروش و سودآوری برای شرکت و خلق ارزش افزوده برای مشتریان است.

بیشتر بخوانید: بازارگرایی چیست و چه جایگاهی در علم بازاریابی نوین دارد؟

براساس قیف فروش، تفکیک این دو بخش میتواند فرصتهایی را برای شرکت به ارمغان می آورد. اگر همه چیز خوب پیش نرود واحد فروش میتواند بگوید که برنامه واحد بازاریابی ضعیف بوده و بازاریابی میتواند بگوید که کارمندان واحد فروش به اندازه کافی هوشمندانه عمل نکرده اند. در شرکتهایی که بازاریابی با واحد فروش خیلی در ارتباط نیستند، بازاریابان میتوانند ارتباط با مشتریان فعال را از دست بدهند. در همین حال واحد فروش معمولاً قیف خود را به سمت فعالیتهای فروش میبرد و در این حالت قیف به یک سیستم CRM تبدیل میشود که به پیشبینی فروش، فرایندهای بررسی نیاز مشتری و یکپارچه سازی مدیریت میپردازد.

تقسیم بازاریابی به دو گروه بازاریابی استراتژیکی و تاکتیکی

بازاریابی به دو گروه تقسیم میشود؛ یک گروه اهداف استراتژیک را تعیین میکنند که «بالادست » میگویند و یک گروه اهداف تاکتیکی را تعیین میکنند که «پایین دست » میگویند. در حقیقت گروه استراتژیک نوعی برنامه ریزی دقیق در راستای دستیابی به یک هدف خاص انجام میدهند. این هدف میتواند افزایش سطح فروش، ارائه محصول جدید و مواردی از این قبیل باشد.
گروه پایین دست تیم بازاریابی، بازاریابانی هستند که بر تبلیغات گسترده یک کسب و کار در رسانه ها تمرکز میکنند. این گروه ابزارهای فروش را توسعه میدهند و از تحقیقات بازار و بازخورد تکرارهای فروش، به فروشندگان کمک میکنند تا فروش بیشتر اتفاق بیفتد. از طرفی دیگر قیمتهای رقابتی با هدف جذب مشتری در مقایسه با کسب و کارهای مشابه دیگر ارائه میدهند. تمام این مسیرهای احتمالی نوعی «تاکتیک» محسوب میشوند.

زمانی که استراتژی و تاکتیک تلفیق شوند، نتیجه خالص آن ارتقاء تقاضا برای محصول مورد نظر، آگاهی عمومی بیشتر پیرامون برند کسب و کار و حجم فروش بیشتر خواهد بود. در واقع اطلاعات مختلف مشتریان باید توسط واحد بازاریابی شناسایی شود، نیازهای آنها تشخیص داده شده و سبدی از محصولات برای آنها طراحی و تولید شود. لذا تیم بازاریابی بالادست باید نیازها و انتظارات فعلی مشتریان را درک کرده و نیازهای آتی آنان را پیشبینی و بخش جدیدی از مشتریان را جذب کند. در حقیقت این امر به شرکت اجازه میدهد تا محصولات خود را به نحوی سازگار با نیازهای مشتریان ارائه دهد و بتواند نیازهای آتی آنان را پیشبینی نموده و در جهت رفع آنها تلاش نماید.

ادغام سیستمهای درآمد و پاداش

یک شرکت به موفقیت دست نمییابد مگر آنکه واحد فروش و بازاریابی مسئولیت اهداف درآمدی خود را بر عهده بگیرند. تعیین اهداف درآمد مشترک و راه اندازی سیستم پاداش دهی مشترک از عوامل موفقیت شرکت است. بسیاری از مدیران فروش شرکتها بر این باورند: «من قصد دارم از هر وسیله ای استفاده کنم تا مطمئن شوم که فروش مؤثر است، زیرا در انتهای روز، میزان فروش شرکت، موفقیت مرا نشان میدهد.»

ادغام معیارهای فروش و بازاریابی

اولین قدم در این بخش توسعه چشم انداز و استراتژی کسب و کار یک شرکت است. در این قدم، شرکت باید با شناخت
محیط رقابتی بازار، فرصتها و تهدیدهای موجود در آن و نیز ارزیابی توانمندی ها و نقاط ضعف سازمانی، اهداف بلندمدت و کوتاه مدت خود را تعیین نماید. باید بازارهای هدف خود را بشناسد و دقیقاً مشخص کند که قرار است چه ارزشی برای این بازار هدف، خلق کند. کنار هم قرار گرفتن اهداف کوتاه مدت و بلندمدت، یعنی جهت گیری بلندمدت بازاریابی در کنار جهت گیری کوتاه مدت فروش. همچنین تمرکز واحد فروش بر مشتری در کنار تمرکز واحد بازاریابی بر محصول، باعث میشود مشکلات از جنبه های مختلف بررسی و راهکار مناسبی ارائه شود و درنتیجه موجب افزایش بازدهی و سوددهی شرکت میشود.
لری نرمان، رئیس گروههای تأمین مالی میگوید: «ما به منظور ارائه خدمات به مشتری در شرکت هستیم »، گروهی از مدیران شرکتهای عامل آاگون Aegon USA امریکا میگویند: «ما باید معیارهای مختلف را شناخته و معیارهایی را که به دنبال اهداف مشترک واحد فروش و بازاریابی هستند را در پیش بگیریم .»
در سطح کلان، شرکتهایی مانند جنرال الکتریک، «تعداد فروش » را هدف فروش میداند و هر دو واحد فروش و بازاریابی باید متعهد شوند تا این هدف را دنبال نمایند. این شرکت میخواهد معیارهای اندازه گیری و پاداش را به طور مناسب برای هر واحد توسعه دهد. چراکه معیارهای عملکرد فروش، ساده تر میتوانند شناسایی و پیگیری شوند. بعضی از رایج ترین معیارهای فروش، درصد سهم فروش، سهم فروش محصولات جدید، تعداد مشتریان، تعداد بسته های فروش، سود ناخالص متوسط برای هر مشتری و سهم هزینه فروش به کل درآمد حاصل از فروش است.


هنگامی که بازاریابان در فرایند فروش با فراز و نشیب هایی مواجه میشوند تنها راه منطقی برای سنجش عملکرد فروش، استفاده از معیارهای درآمدی و سیستم پاداش است. سؤالی که در اینجا مطرح میشود این است که یک شرکت چگونه باید عملکرد بازاریابان بالادست خود را ارزیابی نماید؛ براساس دقت و درستی پیشبینی محصولات یا معرفی بازارهای جدید؟ آیا معیارهای مختلفی متناسب با فعالیتهای مختلف شرکت وجود دارد؟

آنچه که مهم است باید بین فعالیتهای واحد فروش و بازاریابی یکپارچگی ایجاد شود و در نتیجه آن، سیستم های ارزیابی عملکرد یکی شده و یک سیستم پاداش براساس میزان هدف درآمدی ایجاد شود. برای دستیابی به این موضوع نیز لازم است تا مدیران برند، محققان بازاریابی، مدیران سیستمهای اطلاعاتی، مدیران فروش و … استخدام شوند. ذکر این نکته لازم است که ارزیابی بازاریابان بالادست در هر شرکتی براساس معیارهای خاص متناسب با اهداف آن شرکت صورت میگیرد.

جمع بندی و ملاحظات

در بسیاری از شرکتها، همیشه پس از یک فروش ناموفق، میان واحد فروش و بازاریابی بحث و جدلی به وجود می آید. فروشندگان، بازاریابان را در برنامه ریزی مقصر میدانند و بازاریابان، فروشندگان را متهم میدانند که نتوانسته اند ارتباط مؤثری با مشتریان برقرار کنند؛ در نتیجه فروش با شکست مواجه شده است. این موضوع نشان دهنده یک عدم هماهنگی میان دو واحد فروش و بازاریابی در یک شرکت است. تنها نتیجه این هماهنگی ضعیف، افزایش هزینه های ورود به بازار، کاهش سهم فروش و … برای شرکت میباشد. این مقاله سعی داشت تا با نشان دادن اهمیت ارتباط فروش و بازاریابی در یک شرکت، معیارهایی را برای اندازه گیری میزان ارتباط این دو واحد معرفی کرده و روشهای ارتقاء ارتباط را ارائه نماید. آنچه که مهم است
در قدم اول باید ارتباط بین این دو واحد از طریق برگزاری جلسات منظم بیشتر شود.

سپس افراد این دو واحد در شرکت با یکدیگر ادغام شده و با بررسی عملکرد آنان و راه اندازی سیستم مشترک پاداش، یک ارتباط یکپارچه بین این دو واحد ایجاد شود و بدین ترتیب بتوانند در یک محیط رقابتی با سایر رقبای خود رقابت نمایند. چرا که هرچه مشارکت و همکاری بین فروش و بازاریابی با نظم بیشتری انجام شود، سازمان میتواند در کمترین زمان ممکن و با سرعت بیشتر نسبت به رقبا، محصولات جدیدی را که طراحی و تولید کرده به بازار معرفی نماید. زیرا این فرایند نیاز دارد که هر دو واحد در یک ارتباط منسجم و منظم، به برنامه ریزی و فروش محصول جدید بپردازند. نتایج بررسی ها نشان داد که، برای افزایش ارتباط بین فروش و بازاریابی لازم است مراحل ده گانه زیر به ترتیب اجرا شود:

  1. تشویق به ارتباط منظم
  2. ایجاد تعهدات مشترک
  3. استفاده از «رابط » برای همکاری از واحد بازاریابی به واحد فروش
  4. تعیین محل همکاری فروش و بازاریابی
  5. بهبود بازخورد )عملکرد( نیروی واحد فروش
  6. ارتقاء از ارتباط هماهنگ به ارتباط یکپارچه
  7. تعریف مراحل قیف فروش و بازاریابی
  8. تقسیم بازاریابی به دو گروه بازاریابی استراتژیکی و تاکتیکی
  9. ادغام سیستمهای درآمد و پاداش
  10. ادغام معیارهای فروش و بازاریابی

خلاصه

در بسیاری از شرکتها، همیشه پس از یک فروش ناموفق، میان واحد فروش و بازاریابی بحث و جدلی به وجود می آید. فروشندگان، بازاریابان را متهم به برنامهریزی اشتباه میکنند و بازاریابان، فروشندگان را مقصر میدانند که نتوانستهاند ارتباط مؤثری با مشتریان برقرار نمایند که فروش با شکست مواجه شده است. در نتیجه یک عدم هماهنگی میان دو واحد در شرکت به وجود می آید و تنها نتیجه آن، افزایش هزینه های ورود به بازار،کاهش سهم فروش و … می باشد.
در اینجاست که کاتلر و همکارانش پیشنهاد دادند که باید یک ارتباط جدید میان این دو واحد در شرکتها به وجود آید تا با استفاده از تجربیات این دو واحد برنامه ریزی های دقیقتری برای فروش محصولات صورت پذیرد.کاتلر پیشنهاد میدهد که در قدم اول باید ارتباط بین این دو واحد بیشتر شود. سپس افراد این دو واحد در شرکت با یکدیگر ادغام شده و با بررسی عملکرد آنان و راه اندازی سیستم مشترک ارزیابی عملکرد، ارتباط یکپارچه بین این دو واحد ایجاد شود و بدین ترتیب بتوانند در یک محیط رقابتی با سایر رقبایخود رقابت نمایند.

خلاصه عملی

چگونه واحد فروش و بازاریابی در یک شرکت با یکدیگر ارتباط برقرار کنند؟ نویسندگان پیشنهاد میدهند که در قدم اول باید میزان ارتباط این دو واحد را در شرکت خود تعیین کنند، سپس شرایط تقویت ارتباط را سنجیده و متناسب با شرایط شرکت یکی از 4 روش ارتباط را انتخاب کنند.

تعریف نشده

  • تمرکز بر وظایف خود مگر اینکه اختلافاتی بین دو واحد به وجود آید.
  • هر واحد بهطور مستقل توسعه یافته باشد.
  • برگزاری جلسات بین آنها به درگیری ختم شود نه همکاری مؤثر.

تعریف شده

  • قوانینی برای جلوگیری از بروز اختلافات بین دو واحد وجود داشته باشد.
  • یک زبان مشترک توسط مدیران ارشد شرکت، برای رهبری این دو واحد وجود داشته باشد.
  • از جلسات مشترک جهت تبیین انتظارات متقابل استفاده کنند.

هماهنگ

  • دارای حد و مرز مشخص، اما انعطاف پذیر باشند.
  • فروشندگان از اصطلاحات بازاریابی استفاده کنند؛ بازاریابان در فروش معاملات از فروشندگان استفاده کنند.
  • در جلسات برنامه ریزی و آموزش مشترک، شرکت کنند.

یکپارچه

  • سیستمهای به اشتراک گذاری اطلاعات و معیارهای اندازهگیری عملکرد و پاداش بهروز و پیشرفته باشد.
  • نحوه تعاملات این دو واحد بهگونهای باشد که نشان دهد بهدنبال رسیدن به یک هدف مشترک هستند که باعث رشد شرکت شود و در صورت شکست، هر دو واحد شکست را باهم قبول کنند.
0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *