اجرای بازاریابی

اجرای بازاریابی | فرآیند اجرای برنامه بازاریابی

در این مقاله نحوه اجرای بازاریابی و دلایل اجرای ضعیف و فرآینده اجرای بازاریابی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

اجرای بازاریابی چیست؟

برنامه ریزی بازاریابی برای خط مشی های خوب، فقط نقطه حرکت آغازین، به سوی یک بازاریابی موفق است. یک خط مشی بسیار عالی بازاریابی، در صورتی که با اجرایی ضعیف همراه باشد، چندان مفید فایده نخواهد شد. اجرای بازاریابی فرآیندی است که طی آن خط مشی ها و برنامه های بازاریابی به منظور تأمین اهداف بازاریابی استراتژیک، به فعالیت ها و عملیات بازاریابی مبدل می شوند. اجرای بازاریابی دربردارنده فعالیت ها به طور روزانه و ماهیانه است، فعالیت هایی که برنامه بازاریابی را به عمل در می آورند. در برنامه ریزی بازاریابی، به چه و چراهای فعالیت های بازاریابی پاسخ گفته می شود و در اجرا، به چه کسی، کجا، چه وقت و چطور.

اعتقاد بسیاری از مدیران این است که «درست انجام دادن کارها» یا همان اجرای بازاریابی همان قدر و گاه بیشتر اهمیت دارد که «انجام دادن کارهای درست» یا همان خط مشی. به این مطلب توجه کنید:

تعداد زیادی از شرکت های بزرگ بسیار موفق …. فاقد برنامه های استراتژیک بلندمدت با ذهنیت آزاردهنده از نظر چشم و همچشمی و رقابت اند. آنها به جزئیات عملیاتی و درست انجام دادن کارها توجه دارند. عجله، سبک و خط مشی آنها است. آنها سریع عمل می کنند و موفق هم می شوند… تعداد بیشماری از شرکت های واقع در همه صنایع، اعم از نوپا یا قدیمی و بالغ یا رو به رشد، سرانجام به محدودیت های خط مشی پی می برند و به کاردانی و اجرا توجه بیشتری نشان می دهند.

با همه این احوال، اجرای بازاریابی کار چندان ساده ای نیست. اغلب، ارائه خط مشی های خوب به مراتب آسانتر از اجرای آنها است و مدیران نیز غالبا برای حل و فصل مسایل و مشکلات اجرا، اظهار عجز و ناتوانی می کنند. قضاوت درباره اینکه عملکرد ضعیف، معلول خط مشی ضعیف است یا اجرای ضعیف یا هر دو دشوار است.

دلایل اجرای ضعیف بازاریابی چیست؟

چه چیز باعث می شود اجرای بازاریابی ضعیف باشد؟ چرا تعداد زیادی از شرکت ها در اجرای درست برنامه های بازاریابی خود با مشکل روبرو می شوند؟ عوامل چندی، واجد مسایل و مشکلات اجرا هستند. ذیلا به این عوامل اشاره می شود.

  • برنامه ریزی یک جانبه
  • مصالحه بين اهداف بلندمدت و کوتاه
  • مقاومت طبیعی در مقابل تغيير
  • فقدان برنامه های اجرایی خاص

برنامه ریزی یک جانبه در اجرای بازاریابی ضعیف

یکی از دلایل اجرای بازاریابی ضعیف داشتن برنامه ریزی یک جانبه و بدون دخالت مدیران بازاریابی می باشد. برنامه های استراتژیک شرکت غالبأ یا توسط مدیران سطح بالا با «برنامه ریزان حرفه ای» تهیه می شوند. این افراد با مدیران بازاریابی مجری این برنامه ها، تماس چندانی ندارند. برنامه ریزی استراتژیک متمرکز، مزایای چندی دارد. رهبری مرکزی قوی، هماهنگی بهتر خط مشی های بین واحدها و توجه و تأکید بیشتر بر طرز تفکر و کارایی استراتژیک از جمله این مزایا هستند. طراحی متمرکز، مسایل و مشکلاتی نیز در پی دارد.

مدیران و برنامه ریزان سطح بالا با خط مشی کلی شرکت سر و کار دارند. آنها ممکن است درک صحیحی از آن مسایل و مشکلات عملی نداشته باشند که مدیران خط با آنها روبرو هستند و ممکن است بسیاری از برنامه هایی که تهیه می کنند، غیر واقعی باشند. از این گذشته، این امکان وجود دارد که مدیران خط، این برنامه ها را کاملا درک نکنند، زیرا در تهیه آنها نقشی نداشته اند. سرانجام اینکه روبرو شدن با یک سری برنامه های غیر واقعی که توسط برنامه ریزان «خیال پرداز» تهیه شده اند، ممکن است رنجش مدیرانی را در پی داشته باشد که هر روز با عملیات و کارهای واقعی سروکار دارند.

بسیاری از شرکت ها به این واقعیت پی برده اند که مدیران و برنامه ریزان سطح بالا قادر به طراحی خط مشی های موردنیاز مدیران بازاریابی نیستند. به جای آن، برنامه ریزان باید به مدیران بازاریابی کمک کنند که خود خط مشی های مورد نیاز خود را تهیه کنند. بسیاری از شرکت ها از تعداد زیاد کارکنان برنامه ریزی مرکزی خود کاسته اند و در خصوص ارائه برنامه ها به مدیران سطوح پایین تر مسئولیت های بیشتری را واگذار می کنند. در این گونه شرکت ها، مدیران و مسئولان سطح بالای طراحی، چندان از دیگران جدا نیستند و برای تهیه خط مشی های قابل استفاده و کاربردی بهتر، مستقیم با مدیران خط همکاری دارند. بهتر است برای اجرای بازاریابی بصورت درست از تمامی مدیران برای برنامه ریزی مشورت گرفته شود.

مراحل فرایند بازاریابی

مصالحه بين اهداف بلند مدت و کوتاه مدت در اجرای بازاریابی ضعیف

خط مشی های بازاریابی شرکت غالبا فعالیت های بلندمدت را برای سه تا پنج سال آینده نشانه می گیرند. اما مدیران بازاریابی که اجرای بازاریابی را بر عهده دارند معمولا حقوق و پاداش خود را بر اساس فروش، رشد و سود کوتاه مدت دریافت می کنند. مدیران آمریکایی هنگام انتخاب بین خط مشی بلند مدت و عملکرد کوتاه مدت، معمولا از آن چیزی جانبداری می کنند که در کوتاه مدت نتایج بیشتری برای آنان در پی دارد.

یک تحقیق، موارد زیادی از چنین مصالحه های زیان آوری را نشان داده است. برای مثال، تأکید یک شرکت هنگام تدوین خط مشی بازاریابی خود بر دسترسی کالاها و خدمات به مشتریان بوده است، اما مدیران عملیاتی این شرکت برای افزایش سود کوتاه مدت خود، اقدام به کاهش هزینه ها از طریق کاهش موجودی های جنسی و کارمندان خدماتی خود کرده اند. این مدیران کوشیده اند که به اهداف کارایی کوتاه مدت و دریافت پاداش های مربوطه دست یابند و با همین عمل، به خط مشی بلندمدت شرکت آسیب رسانده اند.

درباره مدیریت بازاریابی بیشتر بدانید.

بعضی از شرکت ها برای ایجاد تعادل بین اهداف قابل دستیابی کوتاه مدت و بلندمدت به اقداماتی دست می زنند. آنها آگاهی مدیران خود را نسبت به این اهداف افزایش می دهند و اساس ارزیابی کارایی مدیران را بر اهداف بلند مدت و کوتاه مدت هر دو قرار میدهند و برای مدیرانی که موفق شوند به اهداف بلند مدت دست یابند، پاداش های لازم را نیز در نظر می گیرند.

مقاومت طبیعی در مقابل تغيير اجرای بازاریابی

به عنوان یک قاعده کلی، فعالیت ها و عملیاتی که هم اکنون در شرکت انجام می شوند برای اجرای برنامه بازاریابی و خط مشی های گذشته شرکت، برنامه ریزی شده اند. خط مشی های جدیدی که الگوها و عادات و رفتارهای جدیدی را پیش روی شرکت می گذارند ممکن است با مقاومت روبرو شوند و هر چه خط مشی جدید و قدیم شرکت با یکدیگر تفاوت بیشتری داشته باشند، این مقاومت بیشتر خواهد بود.

در مورد خط مشی های جدید، ممکن است یک شرکت در عمل خطوط قدیمی شرکت را میانبر بزند. مثلا هنگامی که شرکتی میکوشد تا با اجرای بازاریابی جدید برای یک خط کالای قدیمی، بازارهای جدیدی را بگشاید و با مقاومت شدید فروشندگان فعلی خود مواجه میگردد ناچار می شود برای نفوذ در بازارهای جدید، از دایره ای جدید و از فروشندگان جدیدی کمک بگیرد.

فقدان برنامه های اجرایی خاص

اجرای بعضی از برنامه های بازاریابی، بسیار ضعیف است، چرا که برنامه ریزان آنها از تهیه برنامه های اجرایی تفصیلی طفره می روند. معمولا برنامه ریزان جزئیات امور را به مدیران محول می کنند و این کار نتیجه ای جز اجرای بازاریابی ضعیف یا اساسا عدم اجرای آن را در پی ندارد. برنامه ریزان نباید تصور کنند برنامه های آنها به اجرا گذاشته خواهد شد.

آنها باید یک برنامه اجرایی تفصیلی تهیه کنند. برنامه ای که فعالیت های خاص موردنیاز برای عملی کردن و اجرای بازاریابی در آن ارائه شده باشد. تهیه جدول زمانی و تفویض وظایف اجرایی اصلی به هر یک از مدیران نیز از جمله وظایف برنامه ریزان است.

پرسش های مربوط به سیستم اجرای بازاریابی

  • ساختار

منظور از ساختار سازمانی چیست؟

خطوط اختیار و ارتباط کدامند؟

نقش گروه های کاری، کمیته ها یا سایر مکانیسم ها چیست؟

  • سیستم ها

سیستم های مهم کدامند؟

متغیرهای کنترلی حساس کدامند؟

جریان کالاها و اطلاعات چگونه است؟

  • وظایف

چه کارهایی باید انجام شوند و کدام یک از حساسیت برخوردار است؟

این کارها باید چطور و با استفاده از کدام تکنولوژی انجام شوند؟

نقاط قوت سازمان کدامند؟

  • کارکنان

توانایی ها و مهارت ها، میزان دانش و اطلاعات و تجربه کارکنان چقدر است؟

انتظارات کارکنان در چه سطحی است؟

طرز تفکر آنها نسبت به سازمان و شغل خود چیست؟

  • فرهنگ

آیا ارزش های مشترک، قابل رؤیت و پذیرفته شده اند؟

ارزش های مشترک کدامند و نحوه سرایت آنها چگونه است؟

سبک های مدیریت برجسته و برتر کدامند؟

تضاد چگونه برطرف می شود؟

  • تناسب

آیا هر یک از اجزای مذکور به خط مشی بازاریابی کمک می کند؟

آیا این اجزای مختلف، برای ایجاد یک چهارچوب منسجم به منظور اجرای خط مشی بازاریابی به خوبی با همدیگر تناسب و سازگاری دارند؟

فرآیند اجرای بازاریابی

در کلیه سطوح سیستم اطلاعات بازاریابی، کارکنان باید برای اجرای برنامه ها و خط مشی های بازاریابی با هم همکاری کنند. کارکنان شاغل در دایره بازاریابی و کارکنان سایر دوایر شرکت و حتی کارکنان مؤسسات بیرونی، همگی می توانند موانعی در اجرای بازاریابی ایجاد کنند و بر سرنوشت آن اثر گذارند. یک شرکت باید به دنبال راه هایی باشد که این بازیگران و فعالیت های آنان را با هم هماهنگ کند.

خط مشی بازاریابی و عملکرد بازاریابی توسط یک نظام اجرای بازاریابی با یکدیگر مرتبط هستند. این نظام از ۵ ركن وابسته به هم تشکیل می شود. این ۵ ركن عبارتند از:

  1. برنامه اجرای کار
  2. یک ساختار سازمان
  3. سیستم های تصمیم گیری و تشویقی
  4. منابع انسانی
  5. اوضاع و احوال مدیریتی و فرهنگ شرکت

برنامه اجرای کار

در کلیه سطوح شرکت کارکنان برای اجرای برنامه های بازاریابی، تصمیماتی را اتخاذ میکنند و وظایفی را انجام می دهند. مثلا شرکت پروکتر اند گمبل یا p&g را در نظر آورید. در این شرکت اجرای برنامه معرفی و عرضه موجی از کالاهای دارای کیفیت بالا و جدید، نیاز به تصمیم گیری و انجام کار روزانه هزاران تن از کارکنان شاغل، هم در داخل شرکت و هم کارکنان بیرونی دارد.

در دایره بازاریابی یک شرکت، پژوهشگران بازاریابی، مفاهیم کالای جدید را آزمایش می کنند و بازار را از نظر ایده کالای جدید تحت مراقبت دقیق خود قرار می دهند. برای هر کالای جدید مدیران بازاریابی درباره قسمت های بازار هدف، تعیین مارک تجاری، بسته بندی، قیمت گذاری، تبلیغات پیشبردی و توزیع تصمیم می گیرند. فروشندگان نیز استخدام می شوند، برای آنها دوره های آموزشی و بازآموزی دایر می شود. ایشان هدایت می شوند و مورد تشویق و ترغیب قرار می گیرند.

مدیران بازاریابی با سایر مدیران شرکت تماس برقرار می کنند تا حمایت آنها را از کالاهای جدید جلب کنند. آنها با قسمت مهندسی راجع به طرح کالا مذاکره و گفتگو می کنند، در خصوص تولید و موجودی های جنسی و مواد اولیه با قسمت تولید صحبت می کنند، مسایل مربوط به تأمین وجوه مورد نیاز و گردش نقدینگی را با قسمت امور مالی در میان می گذارند، مسایل مبتلا به دانش فنی و مجوز تولید و ایمنی کالا را با بخش حقوقی مطرح می نمایند و با قسمت کارگزینی نیز در باره تأمین نیروی انسانی و نیازهای آموزشی مذاکره می کنند.

مدیران بازاریابی با افراد بیرونی نیز تماس دارند. آنها برای برنامه ریزی های تبلیغاتی، با آژانس های تبلیغاتی و برای کسب شهرت با رسانه های جمعی رابطه برقرار می کنند. فروشندگان شرکت نیز وظیفه دارند به امر تشویق و ترغیب خرده فروشان به تبلیغ درباره کالاهای جدید، اختصاص فضای قفس های مناسب و کافی و استفاده از ابزارهای مخصوص نمایش کالا در محل خرید بپردازند.

برنامه اجرای کار، تمام این افراد و فعالیتهای آنان را یک کاسه می کند. در برنامه اجرای کار، تصمیمات و کارهای لازم برای اجرای بازاریابی تعیین می شوند. در همین برنامه است که در داخل شرکت مسئولیت اتخاذ تصمیم و انجام کار به افراد معینی محول می شود. و سرانجام این برنامه اجرای کار است که جدول زمانبندی زمان تصمیم گیری و زمان اجرای کار را تهیه می کند. برنامه اجرای کار نشان میدهد که چه کاری باید انجام شود و وظیفه انجام این کار با کیست؟ و سرانجام برنامه اجرای کار تصمیمات و کارها را برای دستیابی به اهداف بازاریابی شرکت هماهنگ می کند.

ساختار سازمانی

ساختار رسمی سازمان شرکت، نقش بسیار مهمی در اجرای بازاریابی دارد. یک ساختار سازمانی، کار شرکت را به کارهایی تقسیم می کند که دقیقا تعریف شده اند و سپس انجام این کارها را به افراد و دوایر مختلف واگذار می کند و از طریق تخصص، امکان حداکثر کردن بهره وری را فراهم می سازد. آنگاه این ساختار با تعیین روابط رسمی میان کارکنان و دوایر و تعیین حدود اختیارات و ارتباطات هر یک، بین این مشاغل تخصصی، هماهنگی لازم را برقرار می کند.

شرکت هایی که دارای خط مشی های مختلفی هستند، به ساختارهای سازمانی متفاوتی نیاز دارند. یک شرکت کوچک که در یک صنعت سریع و در حال تغییر، کالاهای جدیدی را عرضه می کند، ممکن است به یک ساختار قابل انعطاف نیاز داشته باشد، ساختاری که مشوق فعالیت های فردی باشد. ساختار غیر متمرکزی که در آن ارتباطات غیر رسمی به حد وفور یافت شود. شرکت با سابقه دیگری که در یک بازار نسبتا باثبات تر فعالیت دارد، شاید به ساختاری نیاز داشته باشد که یکپارچگی بیشتری را به وجود می آورد. ساختار متمرکزتری که در آن به کمک کانال های صحیح اداری نقش دوایر و کارکنان و ارتباط بین آنها دقیقا روشن شده است.

درباره اینکه بازاریابی چیست بیشتر بدانید.

پیترز و واترمن با مطالعه بر روی شرکت های موفق به این نتیجه رسیده اند که این شرکت ها خصوصیات ساختاری مشترک زیادی دارند. خصوصیاتی که به یک اجرای بازاریابی موفق می انجامد. برای مثال، یکی از خصوصیات مشترک این شرکت ها مشهود بودن حالت غیررسمی آنها بوده است. دومین ویژگی شرکت های موفق، غیر متمرکز بودن ساختارهای سازمانی آنان و وجود دوایر یا گروه های مستقل کوچک برای تشویق نوآوری بوده است. سومین خصلت مشترک، ساده و ناب بودن ساختارهای سازمانی آنها بوده است. این ساختارهای ساده از انعطاف بیشتری برخور دارند و اجازه می دهند که شرکت ها در یک شرایط همیشه متغیر، خود را سریعا با شرایط جدید منطبق سازند. شرکت های موفق، در سطوح بالای خود، کارکنان چندانی ندارند، آنها در واقع در این مورد ناب شده اند. بنا بر اظهار پیترز و واترمن :

این طور به نظر می رسد که اکثر شرکت های موفق، در سطوح بالا دارای تعداد کارکنان کمتری هستند و کارکنانی هم که در این شرکت ها اشتغال دارند به جای نشستن در دفاتر مرکزی و رسیدگی و کنترل امور این دفاتر، بیرون از آنها به حل مشکلات مشغول اند. در سطوح پایین این شرکت ها نیز تعداد مدیران اندک و اپراتورها بیشترند. در سال های اخیر، بسیاری از شرکت های بزرگ از لایه های غیر ضروری مدیریت های خود کاسته اند و به منظور کاهش هزینه ها و افزایش انعطاف پذیری بازاریابی، در ساختارهای سازمان های خود تجدیدنظر کرده اند.

در اجرای بازاریابی بعضی از نتیجه گیری های پیترز و واترمن مورد ایراد و انتقاد واقع شده اند. در این بررسی ها آنها منحصر شرکت هایی را مورد توجه قرار داده اند که کالاهای مصرفی تولید می کرده اند، از تکنولوژی بالایی برخوردار بوده اند و در محیط هایی فعالیت داشته اند که به طور دائم و سریع دگرگون می شده اند.

ساختارهای سازمانی که در این شرکت ها مورد استفاده قرار گرفته است، نمی تواند مناسب سایر انواع شرکت هایی باشد که در اوضاع و احوال متفاوتی قرار دارند. از این گذشته، بسیاری از شرکت های موفق موضوع این مطالعه، باید متناسب با تغییراتی که در خط مشی ها و اوضاع و احوال آنان پیش می آید به تجدیدنظر در ساختارهای خود نیز اقدام کنند. مثلا ساختار غیر رسمی که باعث موفقیت هیولت – پاکارد در زمان مطالعه شده بود، بعدا برای این شرکت دردسرهایی را به وجود آورد و از آن به بعد شرکت مجبور شد به سمت ساختار رسمی تری حرکت کند.

سیستم های تصمیم و تشويق

در اجرای بازاریابی سیستم های تصمیم و تشویق خود بر دو نوع است: شیوه های عملیاتی رسمی و غیر رسمی. این سیستم ها فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی، جمع آوری اطلاعات، تعیین بودجه، استخدام و آموزش کارکنان، نظارت و کنترل، ارزیابی و تشویق و ترغیب کارمندان را هدایت و رهبری می کنند. عدم کارایی و عملکرد ضعیف این سیستم ها بر اجرا تأثیر منفی دارد. برعکس، اگر این سیستم ها خوب عمل کنند، امکان اجرای بهتری فراهم می شود.

مثلا سیستم پرداخت حقوق و مزایای یک شرکت را در نظر آورید. اگر این شرکت، مبنای پرداخت حقوق و مزایای مدیران شرکت را بر پایه نتایج کوتاه مدت عملکرد ایشان بنا نهد، این مدیران فاقد انگیزه لازم برای تلاش در جهت دستیابی به اهداف بلند مدت خواهند بود. بسیاری از این شرکت ها برای غلبه بر این گونه مشکلات، سیستم های پرداختی خاصی را به وجود آورده اند. مثلا به این مورد توجه کنید:

یک شرکت متوجه شد سیستم پاداش دهی آن باعث میشود مدیران از کوشش در جهت دستیابی به اهداف بلند مدت غافل شوند و به اهداف قابل دستیابی سالانه توجه بیشتری نشان دهند. شرکت برای اصلاح این وضعیت، سیستم پرداخت پاداش خود را تغییر داد. در سیستم جدید، پرداخت پاداش بر اساس عملکرد و کارایی سالیانه و دستیابی به اهداف استراتژیک صورت می گیرد. در طرح جدید، برای تعیین دو یا سه هدف استراتژیک، هر مدیر با تعدادی از طراحان همکاری می کند. در پایان هر سال، پاداش هر مدیر بستگی به کارایی سالانه و دستیابی به این اهداف استراتژیک و بلندمدت خواهد داشت. بدین ترتیب، سیستم جدید، مدیران را تشویق می کند چنان که بایسته است بین اهداف بلندمدت و کوتاه مدت موازنه و تعادل برقرار کنند.

اجزای برنامه بازاریابی

منابع انسانی

خط مشی های بازاریابی را کارکنان به اجرای بازاریابی در می آورند، بنابراین موفقیت یک اجرای بازاریابی در گرو برنامه ریزی دقیق و اصولی برای منابع انسانی است. یک شرکت باید در کلیه سطوح، ساختار و سیستم های خود را با افرادی پر کند که از مهارت ها، انگیزش ها و خصوصیات شخصی موردنیاز برخوردار باشند. این کارکنان باید استخدام شوند، در انجام کارها شرکت داده شوند، آموزش ببینند و در شرکت، نگاه داشته شوند.

درباره مدیریت منابع انسانی بیشتر بدانید.

انتخاب مدیران اجرای بازاریابی و دیگر مدیران، به ویژه برای موفقیت اجرا، از اهمیت خاصی برخوردار است. خط مشی های مختلف به مدیرانی نیاز دارند با مهارت ها و شخصیت های متفاوت. خط مشی های جدیدی که مخاطره آمیزند، به مدیرانی احتیاج دارند که از شم و مهارت های مدیریتی سوداگرانه برخوردار باشند. خط مشی هایی که هدف از آنها بقا و دوام شرکت است، به مدیرانی نیاز خواهند داشت که در آنها توانایی های اداری و سازمانی به چشم می خورد. و بالاخره خط مشی های صرفه جویانه، مدیرانی را می طلبند که برای تعدیل هزینه ها از مهارت و توانایی های موردنیاز برخوردار باشند. بدین ترتیب ملاحظه می شود که یک شرکت باید سعی کند مدیرانی را برگزیند متناسب و هماهنگ با خط مشی هایی که قرار است اجرای بازاریابی شوند.

در سال های اخیر، شرکت های زیادی به اهمیت یک برنامه ریزی خوب در امر منابع انسانی پی برده اند. برنامه ریزی سیستماتیک و بلندمدت نیروی انسانی می تواند یک شرکت را از مزیت رقابتی بسیار خوبی برخوردار گرداند.

اوضاع و احوال مدیریتی و فرهنگ شرکت

جو مدیریتی شرکت و فرهنگ حاکم بر آن می تواند بر اجرای بازاریابی تأثیرات سازنده یا بازدارندهای داشته باشد. اوضاع و احوال مدیریتی، اشاره دارد به روابط کاری مدیران شرکت با سایر کارکنان آن. بعضی از مدیران، رفتاری آمرانه دارند، اختیارات خود را تفویض نمی کنند و نظارت و کنترل شدیدی اعمال می کنند.

برعکس، بعضی از مدیران اختیارات بیشتری به سایرین تفویض می کنند، کارکنان خود را تشویق به ابداع و نوآوری نموده و با آنها روابط غیررسمی و دوستانه ای برقرار میکنند. هیچ روش و سبک مدیریتی خاصی وجود ندارد که مناسب کلیه شرایط و اوضاع و احوال باشد. خط مشی های متفاوت، نیازمند شیوه های رهبری متفاوتند و اینکه کدام شیوه بهتر است، منوط به ساختار، وظایف، کارکنان و محیط شرکت است. خط مشی های بازاریابی که با سبک و فرهنگ شرکت تناسب نداشته باشند، در مرحله اجرای بازاریابی با دشواری هایی روبرو خواهند شد.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *