تیم فروش | چگونه یک تیم فروش موفق داشته باشیم؟

در این مقاله قصد داریم در مورد تیم فروش مباحثی را مطرح کنیم. امیدواریم که این مباحث راه حلی برای فروش بیشتر و همکاری بیشتر بین تیم فروش و سایر بخش ها شود. مباحثی که در این مقاله مطرح می شود شامل: تیم فروش چیست؟ نقش نماینده فروش، اهداف و استراتژی تیم فروش، چالش های بین تیم فروش و تیم بازاریابی، ساختار تیم فروش، مدیریت مشتریان عمده، اندازگیری حجم کاری و پرداخت حقوق و مزایا تیم فروش می شود.

تیم فروش چیست؟

یک تیم فروش بخشی از کارمندان هستند که به فروش محصول یا خدمات یک کسب و کار به مشتریان اختصاص داده شده است. در کل، تیم فروش وظیفه تحقق اهداف رشد یک شرکت را از نظر فروش محصولات، اشتراک، خدمات و غیره بر عهده دارند. طراحی تیم فروش قدیمی ترین و اصلی ترین روش بازاریابی مستقیم می باشد در این روش با کمک تیم فروش بصورت میدانی عملیات فروش انجام می گیرد. امروزه، بیشتر شرکت های صنعتی برای یافتن مشتریان احتمالی و تبدیل آنها به مشتریان بالفعل و توسعه کسب و کار خود به نیروهای فروش یا تیم فروش حرفه ای وابسته اند. برخی دیگر از شرکت ها، وظیفه نیروهای فروش را بر دوش نمایندگان و عاملین فروش قرار داده اند.

شرکت های آمریکایی سالانه میلیاردها دلار خرج دستمزد تیم فروش و لوازم و تجهیزات مورد نیاز آنها می کنند. طبق آمارهای موجود، ۱۰٪ نیروی کار آمریکایی در مشاغل فروش سازمان های انتفاعی و غیرانتفاعی، فعالیت می کنند. به عنوان مثال، بیمارستان ها و موزه ها برای جذب سرمایه و کمک های مالی افراد و موسسات خیریه، از نیروی فروش استفاده می کنند. از نظر بسیاری از شرکت ها، عملکرد نیروی فروش به امری حیاتی تبدیل شده است.

درباره بازاریابی مالی و بازاریابی موسسات خیریه بیشتر بدانید.

مثالی برای درک تیم فروش

بطور مثال: سوہنی جان بلو، موسس و مدیر عامل سوبی (SoBe، شرکت فعال در زمینه عرضه چای و آب میوه غنی شده)، بخش عمده ای از موفقیت شرکتش را مدیون تیم فروش حرفه ایش میداند. بلو معتقد است که تلاش و انگیزه تمامی ۱۵۰ فروشنده شرکت به سمت یک هدف ساده متمرکز شده است: سوبی، رقابت را از رقبایش می برد زیرا: فروشندگان سوبی بیشتر از فروشندگان رقبا در بازار حضور دارند، تعداد فروشندگان سوبی از تعداد فروشندگان رقبا بیشتر است و از همه مهم تر این که فروشندگان سوبی انگیزه بالاتری برای موفقیت دارند. فروشندگان سوبی هر کاری که لازم باشد را برای موفقیت شرکت انجام می دهند: آنها بر کانال توزیع محصول شرکت نظارت می کنند تا کار توزیع محصولات به سرعت و با کیفیت انجام پذیرد، آنها با عمده فروش های بزرگ هر شهری وارد مذاکره می شوند. آنها با فروشگاه های زنجیرهای بزرگ بر سر خرید بیشتر چانه میزنند، آنها حتی در پر کردن قفسه های فروشگاه ها به کارگران فروشگاه ها کمک و تبلیغات محیطی شرکت را در فروشگاه های یکی از دلایل اصلی موفقیت سویی در بازار مختلف نصب می کنند. از نظر بلو، موفقیت هر شرکت کوچک و کارآفرینی به موفقیت و انگیزه تیم فروش آن شرکت وابسته است.

هر چند کسی درباره اهمیت نیروی فروش در برنامه ریزی بازاریابی تردیدی ندارد ولی شرکت ها به شدت نگران افزایش هزینه های مختلف نیروهای فروش حرفه ای از قبیل حقوق، کمیسیون فروش، جوایز، هزینه مسافرت ها و مساعده ها هستند. با توجه به این که هزینه هر بار تماس یک فروشنده با یک خریدار بین ۲۰۰ تا ۳۰۰ دلار برآورد می شود و تکمیل یک پرونده فروش نیازمند چهار بار تماس از طرف فروشنده است، می توان گفت که هزینه هر فروش با کمک تیم فروش مبلغی بین ۸۰۰ تا ۲۰۰، ۱ دلار براورد می شود. بنابراین به هیچ وجه عجیب نیست که شرکت ها به شدت به دنبال افزایش کارایی و اثربخشی تیم فروش خود از طریق انتخاب، آموزش، سرپرستی، برنامه های انگیزشی و برنامه های مالی بهتر باشند.

اهداف تیم فروش

دورانی که وظیفه تیم فروش (فروش، فروش و فروش) بود، سپری شده است. امروزه، فروشندگان باید مسائل و مشکلات مشتریان را شناسایی و برای حل آنها راه حل هایی را پیشنهاد کنند. به عبارت دیگر، وظیفه اصلی فروشندگان امروزی این است که به مشتریان نشان دهند که چگونه محصولات و خدمات شرکت، سود آنها را افزایش می دهد.

از این رو، شرکت ها باید اهداف مشخصی را برای تیم فروش خود در نظر بگیرند. به عنوان مثال، شرکتی ممکن است از نیروهای فروش خود بخواهد که ۸۰٪ وقت خود را برای مشتریان فعلی و ۲۰٪ وقت شان را برای مشتریان احتمالی در نظر بگیرند و ۸۵٪ وقت شان را برای محصولات موجود و ۱۵٪ وقت شان را برای محصولات جدید صرف کنند. نحوه تخصیص زمان های فروشندگان، به ماهیت محصول و مشتریان وابسته است ولی صرفنظر از ماهیت محیط فروش، فروشندگان باید یک یا همه وظایف و اهداف زیر را پیگیری کنند

• مشتری یابی: جستجوی مشتریان احتمالی و جدید
• هدف گذاری: تصمیم گیری درباره نحوه تخصیص زمان به مشتریان فعلی و بالقوه
• ارتباطات: ارائه اطلاعات لازم درباره محصولات و خدمات شرکت
• فروش: آغاز گفتگو با مشتری، نمایش دادن محصول یا خدمت، پاسخ به سوالات مشتری، غلبه بر مقاومت های مشتری و نهایی کردن فروش
• خدمات رسانی: ارائه خدمات مختلف به مشتریان از قبیل مشاوره درباره مشکلات احتمالی مشتری، ارائه راهکارهای فنی برای استفاده بهتر از محصول، ارائه راه های درخواست کمک مالی و تسریع در ارسال محصول خریداری شده
• جمع آوری اطلاعات جمع آوری اطلاعات لازم از بازار و کسب هوشمندی رقابتی
• تقسیم کردن: تصمیم گیری درباره این که در زمان های کمیابی، کدام مشتری محصول را دریافت کند.

به دلیل هزینه های زیاد نیروهای فروش بیشتر شرکت ها تیم فروش خود را به صورت اهرمی به کار می گیرند: در این روش، شرکت نیروهای فروش متخصص و مجرب خود را برای فروش به مشتریان سوداور در نظر می گیرد و وظیفه فروش به مشتریان معمولی را به فروشندگان عادی یا الکترونیکی واگذار می کند. افزون بر این، در این روش، وظایف مشتری یابی، نوشتن پیشنهاد فروش، تکمیل برگه های سفارش و ارائه خدمات پس از فروش به نیروهایی غیر از نیروهای فروش واگذار می شود. در حقیقت، تیم فروش وظیفه فروش به تعداد اندکی از مشتریان را بر عهده می گیرند و در ازای فروش بیشتر به این مشتریان، درآمد بیشتری کسب می کنند. این روش، بسیار سودآورتر و اثربخش تر از سایر روش های فروش است.

استراتژی های تیم فروش

امروزه، بازاریاب ها معتقدند که شرکت ها باید تیم فروش خود را به صورت استراتژیک مدیریت کنند. بدین معنی که فروشنده باید با مشتری مناسب، در زمان مناسب و با شیوه مناسب برخورد کند. فروشندگان امروزی نقش مدیر مشتری را برعهده گرفته و تمامی روابط مشتری با شرکت را تنظیم و مدیریت می کنند. از سوی دیگر، امروزه، حرفه فروشندگی به یک حرفه گروهی تبدیل شده است. موفقیت تیم های فروش به حمایت سایر اعضای سازمان و به ویژه مدیریت ارشد (به ویژه زمانی که طرف دیگر میز، یک مشتری بزرگ یا بین المللی قرار دارد)، متخصصان فنی (درباره ارائه اطلاعات فنی لازم در مراحل قبل، حین و بعد از فروش)، نمایندگان خدمات مشتری (کسانی که فرایندهای نصب، راه اندازی، تعمیر و نگهداری و سایر خدمات مشتریان را مدیریت می کنند) و نیروهای پشتیبانی (شامل تحلیلگران فروش، تحویل دهندگان محصول و دستیاران فروشنده) بستگی دارد.

فروشندگان برای این که تمرکزشان بر بازار هدف را حفظ کنند، باید با روش های تجزیه و تحلیل داده های فروش، اندازه گیری پتانسیل بازار، جمع آوری اطلاعات بازار و طراحی استراتژی ها و برنامه های بازاریابی به خوبی آشنا باشند. تیم فروش به خصوص در سطوح بالاتر و به ویژه در سطح مدیریت نیروهای فروش، باید بر مهارت های تجزیه و تحلیل فروش تسلط کافی داشته باشند. بازاریاب ها معتقدند که اگر فروشندگان علاوه بر کسب مهارت های فروش، مهارت های بازاریابی خود را نیز تقویت کنند، موفقیت شان حتمی است. ولی متاسفانه مدت های مدیدی است که فروشندگان با بازاریاب ها در تضاد و تعارض به سر می برند: از یک سو بازاریاب ها همیشه اعتراض می کنند که نیروهای فروش نمی توانند مشتریان احتمالی را به مشتریان بالفعل تبدیل کنند و از سوی دیگر هم، تیم فروش معتقد است که بازاریاب ها نمی توانند به اندازه کافی، مشتریان احتمالی را شناسایی و معرفی کنند. تعامل و همکاری بیشتر بین بازاریاب ها و فروشندگان، به طور قطع و یقین درآمد و سود شرکت را افزایش می دهد.

شرکت پس از تعیین اهداف تیم فروش خود، می تواند نیروهای فروش مستقیم و قراردادی خود را به کار گیرد. نیروی فروش مستقیم شامل فروشندگان تمام وقت و پاره وقتی است که صرفا برای شرکت کار می کنند. نیروهای فروش مستقیم داخلی، فروشندگانی هستند که در دفاتر شرکت مستقرند و با کمک تلفن و ملاقات های داخلی با مشتریان احتمالی، فعالیت هایشان را پیش می برند. نیروهای فروش مستقیم خارجی، فروشندگانی هستند که با انجام مسافرت های درون و برون شهری به ملاقات مشتریان مختلف می روند. نیروی فروش قراردادی شامل نمایندگان فروش شرکت، عاملین فروش و واسطه های فروش است. این نیروها، بر اساس میزان فروش محصول، حق العمل مشخصی را دریافت می کنند.

چالش های بین بازاریاب و تیم فروش

تیم فروش : من به مشتریان بالقوه جدیدی نیاز دارم، اما بازاریابی هیچ وقت این کار را برای من انجام نمی دهد. پس من چطور می توانم میزان فروشم را بدون داشتن مشتریان بالقوه جدید، افزایش دهم؟

بازاریابی: ما همواره هزاران مشتری بالقوه جدید را به فروش معرفی می کنیم ولی آنها فقط دست روی دست می گذارند. چرا فروش برای فروش محصولات شرکت، با آنها تماس می گیرد؟

تیم فروش : من هیچ محصول جدیدی برای فروش ندارم. پس بازاریابی چه کار می کند؟ چرا آنها نمی توانند بفهمند که مشتری چه می خواهد، قبل از آن که مشتری خودش به زبان بیاید و بگوید من این محصول را می خواهم؟ چرا آنها هیچ محصول جدیدی که فروش آن راحت باشد را به ما معرفی نمی کنند؟

بازاریابی: چرا فروش فعال نمی شود و محصولات جدیدی را که طراحی کرده ایم را نمی فروشد؟ آیا آنها توقع دارند که مشتریان، بدون دیدن و آشنا شدن با محصول جدید، سفارش بدهند؟

در مورد تفاوت فروش و بازاریابی بیشتر بدانید.

تیم فروش : بخش عمده ای از وقت نیروهای من صرف کاغذبازی و کارهای اداری می شود. در حالی که من باید آنها را برای فروش بیشتر به به بیرون از شرکت بفرستم.

بازاریابی: ما برای خلق ایده های جدید، به اطلاعات نیاز داریم. نوشتن چند جمله، مگر چقدر وقت نیروهای شما را می گیرد؟ آیا آنها اصلا مشتریان شان را می شناسند؟

تیم فروش : ما چطور می توانیم به هدف های فروش مان برسیم؟ بازاریابی فقط وقت ما را تلف می کند. ما برای رسیدن به هدف های فروش مان، به نیروهای بیشتری نیاز داریم.

بازاریابی: ما چطور می توانیم به هدف های بازاریابی مان برسیم؟ فروش اصلا همکاری نمی کند و ما هم برای رسیدن به هدف هایمان، نیروی کافی در اختیار نداریم.

ساختار تیم فروش

ساختار تیم فروش بر اساس استراتژی های نیروی فروش، طراحی می شود. به عنوان مثال، شرکتی که تنها یک خط محصول را به مشتریان صنعتی خاصی در سراسر کشور می فروشد، به احتمال بسیار زیاد ساختار منطقه ای را برای تیم فروش خود در نظر می گیرد؛ یا شرکتی که محصولات متنوعی را به مشتریان مختلفی می فروشد، به احتمال بسیار زیاد ساختار محصول گرا یا ساختار بازارگرا را برای خود انتخاب می کنند. برخی شرکت ها، ساختارهای پیچیده تری را برای تیم فروش خود در نظر می گیرند. به عنوان مثال، موتورولا (Motorola) ساختار تیم فروش خود را به چهار شکل طراحی کرده است:

1. تیم فروش استراتژیک شامل نیروهای فتی، بازاریاب های حرفه ای، مهندسان کنترل کیفیت و متخصصان خدمات پس از فروش این گروه صرفا به مشتریان اصلی و استراتژیک شرکت خدمت می کنند.
2. نیروی فروش جغرافیایی که محصولات و خدمات شرکت را تنها به مشتریانی می فروشند که در مناطق جغرافیایی مختلفی پراکنده اند.
3. نیروی فروش مخصوص عمده فروشی ها و شرکت های پخش که تنها با عمده فروشی ها و شرکت های پخش طرف قرارداد با موتورولا همکاری می کنند.
4. نیروی فروش داخلی که وظیفه دریافت سفارش های تلفنی مشتریان را برعهده دارند.

شرکت ها باید با تغییر محیط بازاریابی و شرایط اقتصادی، ساختار تیم فروش خود را بازبینی کنند. به طور مثال، شرکت ساس (SAS)، فروشنده نرم افزارهای تجاری، نیروهای فروش خود را بر اساس مشتریان عمده اش، یعنی بانک ها، شرکت های ارائه دهنده خدمات مالی و شرکت های بیمه، سازماندهی مجدد کرده است. بعد از تغییر ساختار، میزان فروش شرکت حدود ۱۴٪ افزایش یافت. در ادامه ساختار مناسب برای مدیریت مشتریان عمده را بررسی می کنیم

نقش نماینده فروش چیست؟

واژه نماینده فروش نیز میتواند تیم فروش طراحی کندف نماینده فروش شش نقش زیر را پوشش می دهد:

1. تحویل دهنده: فروشنده ای که وظیفه اصلی وی، تحویل محصولات خریداری شده است.
2. سفارش گیرنده: فروشنده ای که در محل شرکت یا خارج از شرکت، سفارش های مشتریان را دریافت می کند.
3. مبلغ: فروشنده ای که مجاز به دریافت سفارش نیست، یا شرکت توقع فروش چندانی از وی ندارد، بلکه وظیفه اصلی وی، تبلیغ محصول و آموزش خریداران محصول است.
4. متخصص فنی: فروشنده ای که دانش فنی بالایی دارد و به عنوان مشاور مهندسی و فنی خریداران فعالیت می کند.
5. آفریننده تقاضا: فروشنده ای که با تمرکز بر روش های ابتکاری و خلاقانه، محصولات ملموسی مثل جاروی برقی و لوازم خانگی و محصولات ناملموسی مثل بیمه، خدمات تبلیغاتی یا آموزشی را به فروش می رساند.
6. فروشنده راه حل: فروشنده ای که تخصص اصلی وی حل مشکلات مشتری با کمک محصولات و خدمات شرکت است.

در طراحی تیم فروش شرکت باید مراحل مشخصی را طی کند:

• تعیین اهداف
• استراتژی ها
• ساختار
• اندازه
• سیستم پرداخت حقوق تیم فروش

مدیریت مشتریان عمده

بازاریاب ها عموما مشتریان عمده خود را از مشتریان دیگر جدا می کنند و خدمات مخصوصی را به آنها ارائه می دهند. این دسته از مشتریان، عمدتا مشتریان صنعتی بزرگی هستند که از واحدهای گوناگونی تشکیل می شوند و تمایل دارند که محصولات و خدمات استانداردی را با قیمت های یکسان خریداری کنند. شرکت های بزرگ وظیفه هماهنگ کردن امور مشتریان عمده خود را بر دوش مدیر مشتریان عمده قرار می دهند.

مدیر مشتریان عمده در اکثر موارد زیر نظر مستقیم مدیر ارشد فروش شرکت فعالیت می کند. عموما امور مربوط به مشتریان عمده بسیار بزرگ توسط تیم های فروش استراتژیک (تیم هایی که اعضای آنها از متخصصان بخش های مختلف سازمان هستند) مدیریت و ساماندهی می شود. به طور مثال، پروکتر اند گمبل در سال ۱۹۹۲ تیم فروش استراتژیک مخصوص دفتر مرکزی فروشگاه های زنجیره ای وال -مارت در بنتونویل آرکانزاس را تاسیس کرد. پس از تشکیل این تیم ها و در سال ۱۹۹۸، کل درآمد فروش شش ساله پروکتر اند گمبل به فروشگاه های وال مارت بیش از ۳۰ میلیارد دلار افزایش یافت. امروزه، بیش از ۳۰۰ نفر در این تیم فروش استراتژیک فعالیت می کنند، در حالی که تعداد نیروهای فروش استراتژیک پروکتر اند گمبل در دفاتر مرکزی وال مارت در کشورهای اروپایی، آسیایی و آمریکای جنوبی، بیش از این تعداد است.

شرکت های متوسط به طور میانگین در حدود ۷۵ مشتری عمده دارند. بیشتر شرکت های متوسطی که با همین تعداد مشتری عمده سر و کار دارند، بخش مدیریت مشتریان عمده را تشکیل می دهند و هر مدیر مشتریان عمده را مسئول مدیریت امور نه مشتری عمده می کنند. برخی شرکت ها از این هم فراتر رفته و تیم های استراتژیک عرضه ارزش را تشکیل داده اند. این تیم ها وظایف مختلفی از قبیل توسعه محصولات جدید، ارائه پشتیبانی های فنی، مدیریت زنجیره تامین، فعالیت های بازاریابی، مدیریت شبکه های عرضه و مدیریت رسانه های ارتباطی را بر عهده دارند.

مدیریت مشتریان عمده، روز به روز گسترش می یابد. با افزایش تمرکز مشتریان در نتیجه افزایش شدید ادغام ها و تملک ها، تعداد مشتریان عمده کاهش ولی سهم آنها از کل فروش شرکت ها به شدت افزایش یافته است. بسیاری از مشتریان عمده فعالیت های خرید خود را با هدف کسب قدرت چانه زنی بیشتر، متمرکز کرده اند. از این رو، فروشندگان باید وقت و توان بیشتری را به مشتریان عمده بزرگ اختصاص دهند. از سوی دیگر با پیچیده تر شدن محصولات، گروه های بیشتری در فرایند و مراکز خرید شرکت های خریدار دخالت می کنند. به همین دلیل، امروزه دیگر یک فروشنده انفرادی نمی تواند مراکز خرید شرکت های بزرگ را به تنهایی مدیریت کند.

شرکت ها برای شناسایی و انتخاب مشتریان عمده معیارهای مختلفی را به کار می گیرند. که باید تیم فروش آن را اجار کند این معیارها عبارتند از:

1. حجم خرید بیشتر (به ویژه خرید بیشتر محصولات سودآور)
2. خرید متمرکز
3. پراکندگی جغرافیایی
4. نیاز به خدمات فروش مختلف
5. حساسیت قیمتی بالا
6. تقاضای قراردادها و روابط بلند مدت

یک مدیر مشتری عمده نقش نقطه تماس آن مشتری با شرکت را ایفا می کند. این مدیر باید: فروش شرکت به مشتری را افزایش دهد، فرایند تصمیم گیری خرید مشتری را به خوبی شناسایی کند، فرصت های افزایش ارزش افزوده مشتری را شناسایی کند، اطلاعات مناسبی را درباره مشتری جمع آوری کند، مذاکرات فروش را مدیریت کند و خدمات مشتری را هماهنگی و اداره کند.

برای نگهداری مشتریان عمده، قیمت گذاری پایین بر اساس حجم خرید، کافی به نظر نمی رسد، زیرا رقبای شرکت به راحتی می توانند قیمت های مناسب تری را به مشتری پیشنهاد کنند. همچنین ممکن است شرکت مجبور شود به دلیل افزایش هزینه های تولیدی، قیمت های خود را افزایش دهد. تحقیقات مختلف نشان داده اند که مشتریان عمده بیشتر به دنبال ارزش افزوده بالاتر هستند. براساس تحقیقات دیگر، مشتریان عمده بیشتر خواهان عواملی از قبیل موارد زیر هستند.

• مدیر فروش دلسوز و پیگیری صورتحساب واحد
• خدمات پس از فروش مخصوص
• ارتباطات الکترونیکی
• حمل و نقل و تحویل سریع
• ارائه اطلاعات صحیح و به موقع
• محصولات سفارشی
• خدمات تعمیر و نگهداری به موقع
• قابل اطمینان

اندازگیری حجم کار تیم فروش

تیم فروش یکی از مولدترین و در عین حال پر هزینه ترین دارایی های شرکت محسوب می شوند. افزایش تعداد فروشندگان شرکت، درآمدها و هزینه های شرکت را به طور همزمان افزایش می دهد. بعد از تعیین تعداد تقریبی مشتریان هدف، شرکت می تواند با تبعیت از رویکرد اقدام به اندازگیری حجم کار مورد نیاز تیم فروش شود. رویکرد حجم کار، از پنج گام اساسی زیر تشکیل شده است.

1. گروه بندی مشتریان بر اساس حجم خرید سالیانه هر مشتری از شرکت
2. تعيين تعداد تماس های مطلوب و بهینه برای هر گروه (تعداد تماس های فروش با هر گروه در یک سال)
3. ضرب کردن تعداد مشتریان هر گروه در تعداد تماس های بهینه برای محاسبه حجم کاری نیروهای فروش شرکت
4. تعیین تعداد تماس های بهینه یک فروشنده در طول سال (تعداد تماس هایی که فروشنده می تواند در طول یک سال برقرار کند)
5. تقسیم حجم کاری تیم فروش بر تعداد تماس های بهینه یک فروشنده با هدف تعیین تعداد نیروهای فروش مورد نیاز

به عنوان مثال، فرض کنید شرکتی مشتریان خود را به دو گروه الف (با 1000 مشتری) و گروه ب (با 2000 مشتری) تقسیم کرده است. مدیریت مشتریان گروه الف نیازمند ۳۶ تماس سالیانه و مدیریت مشتریان گروه ب نیازمند ۱۲ تماس سالیانه است. بدین ترتیب، نیروهای فروش باید سالانه بیش از ۶۰ هزار بار با مشتریان شرکت تماس بگیرند. همچنین فرض کنید که یک فروشنده تمام وقت می تواند سالانه در حدود 1000 تماس را برقرار و مدیریت کند. از این رو، این شرکت فرضی باید ۶۰ فروشنده تمام وقت را استخدام کند.

درباره طراحی استراتژی فروشندگان بیشتر بدانید

پرداخت حقوق و ایجاد انگیزه در تیم فروش

شرکت برای جذب فروشندگان با کیفیت و حرفه ای، باید بسته جبرانی خدمات جذاب را طراحی کند. فروشندگان حرفه ای خواهان پرداخت های منظم، پاداش های اضافه بابت عملکرد فوق العاده و پرداخت منصفانه در قبال تجربه و سوابق کاری بیشتر هستند. در مقابل، مدیران فروش خواهان کنترل روی پرداخت ها، با صرفه بودن و سادگی محاسبه پرداخت ها هستند. برخی از اهداف فروشندگان با اهداف مدیران شرکت در تضاد است و جای هیچ تعجبی نیست که حقوق تیم فروش از یک صنعت به صنعت دیگر و حتی از یک شرکت به شرکت دیگر متفاوت باشد.

شرکت ها باید چهار عنصر اصلی حقوق و پرداخت های تیم فروش را تعیین کنند:

1. یک مقدار ثابت
2. یک مقدار متغیر
3. هزینه های فوق العاده
4. مزایای جانبی

مقدار ثابت یا همان حقوق ثابت، نیاز فروشندگان به داشتن درآمد ثابت را ارضاء می کند. مقدار متغیر که شامل کمیسیون فروش، پاداش یا مشارکت در سود است، برای ترغیب فروشندگان به تلاش بیشتر به کار می رود. هزینه های فوق العاده در حقیقت همان مبالغ اضافه ای هستند که فروشندگان اجازه دارند در سفر یا تفریح خرج کنند. مزایای جانبی مثل مرخصی های تشویقی، استعلاجی یا تصادفی، حقوق بازنشستگی و بیمه عمر، برای افزایش امنیت و رضایت شغلی فروشندگان به کار می روند.

مقدار ثابت در مشاغلی که نسبت فعالیت های غیر فروش به وظایف فروش بالا است یا مشاغلی که انجام آنها نیازمند درک پیچیدگی های فنی و درگیری زیاد در کارهای تیمی است، بالاتر تعیین می شود. مقدار متغیر زمانی که فروش فصلی است یا میزان آن به تلاش فروشنده بستگی دارد، بالاتر تعیین می شود. شرکت ها با ترکیب مقدار ثابت و متغیر، س  نوع پایه حقوقی را طراحی کرده اند: پرداخت کاملا ثابت، پرداخت کاملا متغیر و پرداخت های مرکب. تحقیقات مختلف نشان داده اند که بیشتر فروشندگان در حدود ۴۰٪ حقوق خود را به صورت متغیر دریافت می کنند.

برنامه های پرداخت کاملا ثابت، امنیت پرداخت تیم فروش و تمایل آنها برای انجام فعالیت های غیر فروشی را افزایش ولی انگیزه آنها برای توجه بیش از حد به مشتریان را کاهش می دهد. از نقطه نظر شرکت ها نیز این قبیل برنامه ها، محاسبه حقوق نیروهای فروش را ساده تر و نرخ خروج فروشندگان شرکت را کمتر می کند. در مقابل، برنامه های پرداخت کاملا متغير، نرخ جذب افراد با انگیزه و همچنین انگیزه فروشندگان فعلی را افزایش و هزینه های سرپرستی و کنترل نیروهای فروش را کاهش می دهند. نقطه منفی چنین برنامه هایی این است که برنامه های پرداخت کاملا متغیر بر فروش تمرکز و رابطه بلندمدت میان شرکت و فروشندگان را فراموش می کنند. برنامه های پرداخت مرکب، مزایای هر دو نوع برنامه های ثابت و متغیر را دارند و مشکلات کمتری را نیز به وجود می آورند.

شرکت ها برای محاسبه بخش متغیر حقوق فروشندگان خود، متغیرها و عوامل مختلفی را مد نظر قرار می دهند. در سال های اخیر، بیشتر شرکت ها توجه صرف به حجم فروش را کنار گذاشته و معیارهای دیگری از قبیل سودآوری خالص، رضایت و نرخ بازگشت مشتریان فروش را مورد توجه قرار داده اند. برخی شرکت ها نیز عملکرد تیم های فروش و حتی عملکرد کلی شرکت را به عنوان مبنای محاسبه بخش متغیر حقوق فروشندگان خود انتخاب کرده اند. این انتخاب، احتمال تعامل بیشتر فروشندگان با یکدیگر را افزایش داده است.

How to Build a Sales Team in 12 Steps

How To Manage A Sales Team

7 Ways to Create a Successful Sales Team