مدیریت بازاریابی خدمات | وظایف مدیریت بازاریابی خدمات

در ا ین مقاله قصد داریم مدیریت بازاریابی خدمات را مورد بررسی قرار دهیم. مواردی که در این مقاله مطرح می شود شامل تعریف مدیریت بازاریابی خدمات بهره وری و کیفیت، ارزیابی کیفیت خدمات، استراتژی بازاریابی، وظیفه، اهداف و مأموریت مشترک، هدف قابل ارزیابی، نحوه برنامه ریزی مدیریت بازاریابی خدمات، نکات استراتژی پیشرفت در مدیریت بازاریابی خدمات

تعریف مدیریت بازاریابی خدمات

بسیاری از جنبه های مدیریت بازاریابی در مدیریت بازاریابی خدمات نیز فوق العاده مهم است. مدیریت بازاریابی خدمات به فرایندی اطلاق می شود که سازمان ها برای تهیه برنامه و اجرای آن برنامه ها در خصوص بازاریابی در پیش می گیرند. بازاریابی نقش اساسی در برنامه ریزی استراتژیک بلندمدت دارد. اجرا و هماهنگ ساختن فعالیت های بازاریابی بدون درک صحیح اهداف و ماموریت های سازمان موفقیت آمیز نخواهد بود. به منظور دستیابی به اهداف سازمان، باید نکات استراتژی پیشرفت را مورد توجه قرار داد:

• رشد ادغامی: ادغام افقی و ادغام عمودی
• رشد متمرکز: نفوذ در بازار، تحول بازار و تحول محصول
• رشد چند جانبه

بخش عمده و اساسی فرایند برنامه ریزی استراتژی، تجزیه و تحلیل پیرامون خرد و کلان یا همان تجزیه و تحليل SWOT است. عوامل کلیدی که باید مورد توجه قرار گیرند عبارتند از:

• عوامل سیاسی – حقوقی
• عوامل اقتصادی
• عوامل اجتماعی – فرهنگی
• عوامل فنی

گزینش بازار نهایی و استفاده از اطلاعات تحقیقات بازاریابی و طراحی آمیزه های بازاریابی مطابق با بازارهای منتخب، از دیگر وظایف اصلی مدیریت بازاریابی خدمات است.

بهره وری و کیفیت در مدیریت بازاریابی خدمات

برای رسیدن به مزایای رقابتی و حفظ این موقعیت، بهره وری و کیفیت دو عامل کلیدی به شمار می روند. اگر پیشرفت بهره وری خدمات موجب کاهش کیفیت شود، به دلیل ماهیت خدمات، اجتناب از معاوضه کالا مشکل است. در مدیریت بازاریابی خدمات که تحویل دهندگان خدمات اشخاص می باشند، این موضوع بسیار حساس است. اگر به منظور بالا بردن بهره وری، صندوقدار بانک یا نماینده آژانس مسافرتی مجبور باشد امور مشتریان را سریعتر انجام دهد، حصول اطمینان از عدم کاهش کیفیت الزامی است. کیفیت خدمات در دو سطح سنجیده می شود:

• کیفیت فنی: کارایی کلی بانک در مورد ارائه صورت وضعیت بدهی حسابها و نرخ بهره.
• کیفیت اجرایی: روش ارائه خدمات، احترام به اشخاص، دکوراسیون و راحتی محیط ارائه خدمات، نقش مشتری (حصول اطمینان از عدم معطلی مشتری در صف و تدارک فرم و خودکار برای تسهیل امور).

در مدیریت بازاریابی خدمات اهمیت کیفیت فنی و اجرایی به نوع خدمات ارائه شده و میزان منتفع شدن مشتری بستگی دارد. مشتری رستوران های مک دونالدز(McDonald’s) به دنبال غذای فوری و دریافت خدمات سریع است و امکان دارد منافع مشتری رستوران دیگری از طریق ارائه خدمات آرام و تهیه بدون عجله غذا برآورده شود. معیارهای ارزشیابی خریدهای پیچیده که معمولا گران و اتفاقی می باشند نیز در ذهن مشتری با معیارهای خرید جزئی و کم ارزش متفاوتند. برای مثال، کیفیت های فنی و اجرایی که راه آهن یا تورهای طولانی جهانگردی ارائه می دهند، باید به مراتب بسیار بیشتر از کیفیت ارائه خدمات حمل و نقل درون شهری یا دفاتر مبادلات ارزی باشد.

ارزیابی کیفیت خدمات

در مدیریت بازاریابی خدمات مشتریان از دو شیوه زیر برای ارزیابی کیفیت استفاده می نمایند.

• تجربه
• اعتبار

در موقعیت هایی که مشتریان می توانند ارزش خدمات ارائه شده را با توجه به تجارب و انتظارات خود مقایسه کنند، از تجربه بهره می جویند. برای مثال، مشتریان با توجه به تجارب خود خدمات حضوری از قبیل آرایش مو یا باغبانی را ارزیابی می کنند. در مواردی که تجربه مشتری راجع به خدمات ارائه شده بسیار اندک است، آنها با توجه به اعتبار ارزیابی خود را انجام می دهند.

این مورد را می توان به بررسی اعتبار ارائه کنندگان خدمات تعبیر کرد. از این رو، پیش از تصمیم به جراحی زیبایی یا هیپنوتیزم درمانی، مشتری از قابلیت ها و صلاحیت های متخصصان مؤسسه کسب اطمینان خواهد کرد یا صاحبان رایانه برای تعمیر آنها به تعمیرکارهای مجاز و رسمی مراجعه خواهند کرد. بنابراین ارائه دهندگان خدمات به منظور افزایش بهره وری و کیفیت، باید رفتار مشتری و فرایند تصمیم گیری خرید مشتری آنها برای به طور دقیق و همه جانبه مورد مطالعه قرار دهند.

استراتژی بازاریابی

در مدیریت بازاریابی خدمات توسعه استراتژی بازاریابی به دو عامل اساسی زیر بستگی دارد:

1. انتخاب بازار نهایی
2. تدوین آمیزه های بازرگانی مناسب جهت سرویس دهی به بازار نهایی انتخاب شده.

پیش از اینکه مدیریت بازاریابی خدمات بازارهای نهایی را تعیین کنند، باید در فکر تنظیم برنامه های بازاریابی باشند. همانگونه که برنامه ریزی بازاریابی نشان میدهد، منظور نحوه اقدامات بازاریابی سازمان است که در آن توجه ویژه ای به تجزیه و تحلیل فرصت های موجود برای سازمان مبذول داشته اند.

وظیفه مدیریت بازاریابی خدمات چیست؟

وظیفه مدیریت بازاریابی خدمات به چهار زمینه عمده زیر تقسیم می شود:

1. تحقیق در بازار
2. برنامه ریزی بازاریابی
3. اجرا
4. نظارت

معمولا بازار به دو بخش مشتری های مصرف کننده و سازمان ها تقسیم می شود. پیش از تصمیم گیری در مورد انتخاب بازار نهایی، هرکدام از این دو بخش به منظور ارائه خدمات برپایه خصوصیات هر گروه، به گروه های کوچکتری تقسیم می شوند. پس از تشخیص گروه های جالب توجه کارگزار بازاریابی خدمات، باید آمیزه های بازرگانی مناسبی برای هریک از گروه ها به وجود بیاورد که عوامل این آمیزه های بازرگانی باید با نیازهای هریک از گروه ها کاملا هماهنگ باشد.

تأکید بر نقش اشخاص در مدیریت بازاریابی خدمات و بویژه تصور غير قابل تفکیک بودن و ماهیت تعاملی ارائه خدمات، افزایش یافته است. بازاریابی داخلی به مفهوم پرداختن به مسئولیت کارمندان نقش بسیار مهمی در بازاریابی خدمات دارد.

منظور از بازاریابی داخلی، پرداختن به مشتریان داخلی (کارمندان با توجه و دقت کامل مانند مشتریان خارجی است. بنابراین برنامه ریزی بازاریابی داخلی شامل ارتقای کارمندان، آموزش، اطلاعات و شیوه های کلی کیفی است. بازاریابی داخلی به اهمیت مردم در مدیریت بازاریابی خدمات مربوط می شود. دیگر عوامل مهمی که مورد تأکید قرار گرفته اند، عبارتند از: میزان غیر ملموس بودن عرضه خدمات، اهمیت کیفیت فنی و اجرایی می باشد.

اهداف و مأموریت مشترک در مدیریت بازاریابی خدمات

در مدیریت بازاریابی خدمات بدون درک صحیح اهداف و مأموریت سازمان، نمی توان فعالیت های بازاریابی را به صورت موفقیت آمیز تنظیم و اجرا کرد. مأموریت، تصویر واضحی از اقدامات آتی به دست خواهد داد. مأموریت باید نقش دلخواه سازمان را در صنعت و بازار مشخص سازد. مثال ساده ای از گزارش مأموریت می تواند به شکل زیر باشد:

سرآمد بودن در ارائه بهترین خدمات ارتباطات به مشتریان با جدیدترین فن آوری در سطح بین المللی گزارش مأموریت باید کلیه موارد زمینه های رقابتی سازمان، ماهیت تجارت، مسئولیت کارکنان و نیازها و سلایق بازار هدف را مشخص کند. علاوه بر این، باید بینش و ارزش مدیریت نمونه و احتمالات آتی در آن منعکس شده باشد. به طور واقع بینانه گزارش های مأموریت اکثر سازمان ها از آنچه در بالا به طور نمونه ذکر شد، بسیار طولانی تر بوده و معمولا به صورت خلاصه در یک بند ارائه شده و زمینه های عنوان شده در بندهای بعدی به تفصیل تشریح می شوند. بدیهی است از تطویل آن باید اجتناب کرد؛ چرا که کلیه کارمندان باید آن را به آسانی درک کنند.

مین طور از نظر داخلی و بیرونی باید قابل انتقال باشند. در مدیریت بازاریابی خدمات اهداف سازمان باید به طور واضح مشخص شده باشند. اهداف باید تحقق پذیر و قابل ارزیابی باشند. به طور مثال تنها ذکر اینکه اهداف بلند مدت شرکت پیشرفته است، کافی نیست. پیشرفت باید به کمیت های قابل ارزیابی تقسیم شود. ممکن است مرکز اوقات فراغت «پیشرفت» را به صورت افزایش کمی و کیفی ارائه خدمات و ظرفیت پذیرش مشتریان بر پایه اهداف سالانه و همچنین افزایش درآمد تعریف کند

هدف قابل ارزیابی در مدیریت بازاریابی خدمات

هدف قابل ارزیابی آرمان ویژه سازمانی را می توان به صورت زیر تعریف کرد

مرکز اوقات فراغت

اهداف سازمانی

رسیدن به ۱۵ درصد سودآوری با احتساب مالیات

با توجه به این مسئله مدیریت بازاریابی خدمات قادر خواهند بود اهداف قابل بررسی را در زمینه های تخصصی خود تجسم کنند. اولین مرحله، چگونگی افزایش سود به میزان ۱۵ درصد با احتساب مالیات خواهد بود. این مرحله شامل تجزیه و تحلیل موقعیت خواهد بود (موقعیت فعلی چیست و چه فرصت هایی برای پیشرفت وجود دارد؟ ). سپس با توجه به این مسئله مدیریت بازاریابی خدمات اهداف بازاریابی را مشخص خواهد ساخت، که می تواند به صورت زیر باشد:

افزایش عواید تسهیلات عمده به ۲۰ درصد

افزایش عواید دیگر بخش های خدمات از ۵ درصد فعلی به ۱۵ درصد

دیگر بخش های مدیریتی نیز در برنامه ریزی استراتژی سازمان سهیم خواهند بود. در شرکت های تولیدی مدیران تولید، تحقیق و توسعه اهداف خود را با مدیریت امور مالی هماهنگ می کنند. در مثال ارائه شده در مورد مرکز اوقات فراغت، مدیر منابع نیروی انسانی ممکن است با توجه به آرمان سازمانی، هدف زیر را برای خود در نظر بگیرد:

افزایش ۱۰ درصد کارایی کارکنان.

به هر حال، نکته اساسی اهمیت دیدگاه تمرکزی استراتژی است که متضمن همکاری یکنواخت و یکپارچه بخش های مختلف برای رسیدن به اهداف بلند مدت است.

دلیل تجزیه تحلیل عملکرد شرکت

به منظور تشخیص میزان فاصله عملکرد فعلی شرکت از اهداف تعیین شده باید عملکرد شرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. سازمان های کوچک احتمالات را در سطح شرکت بررسی می کنند، اما سازمان های بزرگ ممکن است به چند واحد تجارت استراتژیک تقسیم شوند.

واحدهای تجارت استراتژیک امور تجاری جداگانه درون سازمان می باشند. این واحدها ممکن است در بازارهای مختلفی فعالیت کنند و سلسله مراتب مدیریتی و گزارش های مأموریتی ویژه خود را دارا باشند. برای مثال یک شرکت بیمه بزرگ می تواند واحدهای تجاری استراتژیک در زمینه های بیمه بازنشستگی، بیمه عمر و بیمه خودرو داشته باشد.

به منظور اتخاذ تصمیم برای ره یافت های آتی، سازمان باید عملکرد کلی و عملکرد هریک از واحدهای تجاری استراتژیک را ارزشیابی کند. اغلب، سازمان به پیشرفت بلند مدت می اندیشد و ممکن است فعالیت های جاری پیشرفت را تضمین نکند. از این رو سازمان ها نکات استراتژیک برای رسیدن به آن اهداف را مورد توجه قرار خواهند داد.

نحوه برنامه ریزی مدیریت بازاریابی خدمات

مدیریت بازاریابی خدمات تنها پس از روشن شدن اهداف و مأموریت سازمان قادر خواهند بود راه های موفقیت آمیز را مورد مطالعه قرار دهند. اولین گام در برنامه ریزی استراتژی بازاریابی، تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی سازمان بویژه از نظر فعالیت های بازاریابی است. اگرچه موقعیت آینده در درجه اول اهمیت برای برنامه ریزی آتی قرار دارد، با وجود این تجزیه و تحلیل موقعیت گذشته و فعلی کمک بسیار شایانی به پیش بینی موقعیت آینده خواهد کرد.

تجزیه و تحلیل موقعیت به دو بخش عمده تقسیم می شود:

• داخلی، یا تجزیه و تحلیل پیرامون خرد
• خارجی، یا تجزیه و تحلیل پیرامون کلان

در هر دو مورد شناسایی عوامل مؤثر در فعالیت بازاریابی آتی بسیار حیاتی است. تجزیه و تحلیل داخلی به آن دسته از عوامل می پردازد که مختص سازمان متبوع است. این عوامل باید از نظر «توانایی» و «ضعف» مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند؛ به عبارت دیگر، جنبه هایی که موجب تضعیف یا اقتدار طرح های آتی می باشند. تجزیه و تحلیل خارجی به مطالعه عوامل محیطی می پردازد که عملکرد سازمان یا مؤسسه را در بخش های مختلف بازار و صنعت دچار دگرگونی خواهند کرد.

این تجزیه و تحليلها باید قبلا به صورت یکپارچه انجام گرفته باشند و تجزیه و تحلیل SWOT (توانایی ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدها) نقطه شروع برنامه ریزی استراتژیک منسجم به شمار می آید. مدیریت بازاریابی خدمات نیز از روش مشابهی پیروی می کند و خصوصا بر فعالیت های بازاریابی و بخش بازاریابی متمرکز است. بدیهی است عوامل مؤثر در کل سازمان، فقط به فعالیت های بازاریابی محدود نیست. البته تأثیر بعضی عوامل بر بازاریابی و طرح ها و فعالیت های مربوطه مشهود است.

نکات استراتزیک پیشرفت در مدیریت بازاریابی خدمات

همانطور که در تعریف مدیریت بازاریابی خدمات بیان شد پیشرفت استراتژی از سه راه زیر به دست می آید

1. رشد ادغامی
2. رشد چندجانبه
3. رشد متمرکز

رشد ادغامی در مدیریت بازاریابی خدمات برای سازمان از طریق گسترش فعالیت های بازار به دو شیوه ادغام عمودی

ادغام چند شرکت در یک شرکت و ادغام افقی (ادغام مؤسساتی که عملیات آنها مشابه و یکسان است) امکان پذیر است.

در مدیریت بازاریابی خدمات رشد چند جانبه نوعی رشد در حالتی که گسترش زمینه های فعالیت مؤسسه از طریق خرید چندین شرکت که الزاما زمینه فعالیت یکسانی ندارند، انجام می شود. این دو نوع رشد، گسترش بیرونی می باشند، به عبارت دیگر برای پیشرفت تنها محدود به توسعه سازمان متبوع نیستند. سومین استراتژی پیشرفت که بر پایه گسترش داخلی استوار است، رشد متمرکز می باشد.

رشد متمرکز در مدیریت بازاریابی خدمات از سه راه قابل دستیابی است:

• نفوذ در بازار
• تحول بازار
• تحول محصول

نفوذ در بازار

در مدیریت بازاریابی خدمات هدف نفوذ در بازار افزایش سهم بازار در بازارهای موجود سازمان است که از راه های فروش خدمات بیشتر به مشتریان فعلی، جذب مشتریان کاملا جدید یا ترغیب مشتریان مؤسسة رقيب امکان پذیر می باشد. مرکز اوقات فراغت ممکن است با ارائه خدمات بیشتر به مراجعه کنندگان با افزایش استفاده آنها از خدمات موجود، برنامه های گسترش خود را عملی سازد. این امر با ظرافت های تبلیغاتی خاصی مانند کاهش نرخ استفاده از سالن آفتاب پس از شنا یا فروش بلیط های با تخفیف ویژه برای کسانی که مشتری دائمی می باشند، می تواند انجام شود.

در مدیریت بازاریابی خدمات ممکن است بانکی از طریق آگهی پستی کلیه صاحبان حساب های بانکی را از خدمات جدید نظیر کارت اعتباری یا بیمه عمر مطلع سازد. تبلیغات و روش های ارتباطی دیگر برای جلب مشتریان جدید در گسترش داخلی و خارجی مورد استفاده قرار می گیرد.

تحول بازار

در مدیریت بازاریابی خدمات با شناسایی بازارهای جدید یا بخش های جدید بازار که به خدمات موجود علاقه مندند، می توان در بازار تحول ایجاد کرد. هتل ها می توانند اقدام به عرضه خدماتی نظیر برگزاری کنفرانس ها و تسهیلات جهانگردی کنند. مؤسسه خودرو کرایه ای علاوه بر کرایه به اشخاص، می تواند امور حمل و نقل شرکت های دیگر را نیز تحت پوشش قرار دهد.

تحول محصول چیست؟

در مدیریت بازاریابی خدمات شناسایی خدمات جدید برای ارائه به مشتریان فعلی، تحول محصول محسوب می شود. بانک ها اغلب خدمات اوراق بهادار خود را با نیازها و سلایق مشتریان که دائما در حال تغییر است، هماهنگ می کنند. پس از اتمام برنامه ریزی کلی برای سازمان و واحدهای تجاری استراتژی به صورت جداگانه، مدیریت بازاریابی خدمات به امر برنامه ریزی تخصصی یا قسمتی خواهد پرداخت. البته برنامه ریزی تخصصی باید با اهداف و آرمان کلی سازمان (یا واحدهای تجاری استراتژی) هماهنگ باشد.

Services Marketing Management

Definition and Characteristics of a Service – Management

Service Marketing: Definition, Features and Problem Faced