برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک | مدل های برنامه ریزی استراتژیک

در این مقاله قصد داریم برنامه ریزی استراتژیک را بطور کامل و جامع بررسی کنیم. ابتدا تعریف کلی در مورد برنامه ریزی استراتژیک بیان می شود سپس مراحل مختلف و فرآیندهای آن را بطور کامل بررسی می کنیم.

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک شرایط را برای سایر برنامه ریزی های شرکت مانند برنامه ریزی مدیریتی مهیا می سازد. برنامه ریزی استراتژیک به عنوان فرآیند ایجاد و حفظ یک حالت استراتژیک بین اهداف و توانایی های یک سازمان و فرصتهای در حال تغییر بازاریابی تعریف می شود. یک برنامه  استراتژیک بر تهیه شرح وظایفی روشن برای شرکت، اهدافی مرتبط با این وظایف، تعیین ترکیب فعالیت های منطقی و خط مشی های عملیاتی هماهنگ تکیه دارد.

مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در شکل زیر نشان داده شده اند. در سطح بالا، ابتدا رسالت و هدف وجودی شرکت تعریف می شود. این رسالت سپس به اهداف اجمالی تبدیل می شود که راهنمای شرکت خواهند بود. سپس، قسمت های مرکزی اقدام به تصمسم گیری در مورد بهترین ترکیب فعالیت و انتخاب کالا برای شرکت و مقدار توجهی که هر یک از این کالاها و یا فعالیت ها نیاز دارند میگیرند. هر یک از محصولات و یا فعالیت ها نیز به نوبه باید دارای برنامه های بازاریابی اجمالی همراه با برنامه هایی برای قسمتهای خود باشد که به نحوی توجیه کننده حمایت از برنامه جامع شرکت باشند. بدین ترتیب برنامه ریزی بازاریابی برای هر یک از فعالیت های محصولات و سطوح مختلف بازار انجام می گیرد. این برنامه همراه با برنامه ریزی تفصیلی تر برای استفاده از فرصت های خاص بازاریابی، برنامه ریزی استراتژیک شرکت را پشتیبانی می کند.

فلسفه برنامه ریزی استراتژیک

تعيين رسالت شرکت در برنامه ریزی استراتژیک

یک سازمان برای انجام کاری بوجود می آید. در وهله اول، سازمان دارای هدف و مأموریت روشنی است. ولی این مأموریت در طول زمان همراه با رشد تدریجی سازمان و اضافه شدن محصولات و بازارهای جدید مبهم می شود. یا ممکن است هدف همچنان روشن باقی بماند ولی مديریت خود را متعهد به آن نداند. و یا هدف روشن باشد ولی با توجه به شرایط جدید محیطی، دیگر این هدف، یکی از بهترین انتخاب ها نباشد.

در برنامه ریزی استراتژیک اگر مدیریت احساس کند که سازمان از مسیر اصلی خود منحرف شده است باید چه اقداماتی را انجام دهد؟ باید علت آن بررسی و تحقیق کند. در چنین شرایطی باید پرسید:

  • کار ما چیست؟
  • مشتری کیست؟
  • مصرف کنندگان به چه بها می دهند؟
  • کار ما چه خواهد بود؟
  • کار چه باید باشد؟

این پرسش های به نظر ساده از جمله پرسش های دشواری هستند که یک شرکت باید پاسخ لازم را برای آنها ارائه کند. شرکت های موفق دائم خود را با طرح این سؤالات و دادن پاسخ دقیق و کامل به آنها روبرو می کنند. بسیاری از سازمانها برای پاسخ به این پرسش ها اقدام به تهیه شرح رسالت رسمی میکنند. یک شرح رسالت، شرح هدف سازمان است، یعنی وظیفه ای که سازمان بنا دارد در محیط بیرون به انجام برساند.

در برنامه ریزی استراتژیک تنظیم یک شرح رسالت رسمی برای شرکت کار آسانی نیست. بعضی از سازمانها برای دستیابی به یک گزارش خوب از هدف مؤسسه، یک سال و یا بیشتر زمان صرف می کنند. این سازمانها در حین کار، درباره خود و فرصت های بالقوه سازمان به نکات جدیدی پی می برند. یک شرح رسالت روشن به صورت یک «دست نامریی»، راهنمای افراد سازمان خواهد بود، به نحوی که امکان فعالیت مستقل و جمعی آنان را برای اهداف کلی سازمان میسر می سازد.

وظیفه هر شرکت در برنامه ریزی استراتژیک چگونه تعریف می شود؟

شرکت ها به طور سنتی، وظیفه خود را بر حسب محصول تعریف می کنند: «ما تولیدکننده مبلمان هستیم». این تعریف بعضا بر حسب تکنولوژی نیز مبتنی است: «ما یک شرکت سازنده فرآورده های شیمیایی هستیم». ولی تعاریف کار مبتنی بر بازار به مراتب بهتر از تعاریف مبتنی بر محصول و تکنولوژی هستند. محصولات و پیشرفت های فنی بالاخره روزی قدیمی می شوند ولی نیازهای بازار همچنان پایدار خواهند ماند.

یک رسالت جهت دار به طرف بازار، کار را بر حسب تأمین نیازهای اساسی مشتری تعریف می کند. بر این اساس، ات اند تی به حرفه ارتباطات و نه تلفن اشتغال دارد. حرفه ویزا صدور کارت های اعتباری نیست، بلکه ویزا امکان مبادله فایده برای مشتریان را فراهم می سازد، مبادله دارایی هایی نظیر وجوه نقدی در مقابل سپرده در کلیه نقاط جهان. و یا وظیفه سیرز (Sears) محدود به اداره فروشگاههای زنجیره ای نیست، بلکه این شرکت عهده دار مسئولیت ارائه طیف وسیعی از کالاها و خدمات برای خانوارهای طبقه متوسط صاحب مسکن است.

در برنامه ریزی استراتژیک مدیریت باید از بیان رسالت بسیار محدود و نیز بسیار وسیع خود جدا اجتناب کند. یک تولیدکننده مداد با این ادعا که به حرفه تجهیزات ارتباطی اشتغال دارد، رسالت حرفه ای خود را بسیار وسیع مطرح کرده است.

چگونه باید رسالت شرکت را تعیین نمود؟

رسالت باید بسیار واقع گرایانه و صریح باشد. در برنامه ریزی استراتژیک بسیاری از شرح رسالت ها برای اهداف روابط عمومی نوشته شده اند و از صراحت و هدایت گر بودن لازم برخوردار نیستند. عبارت «ما در نظر داریم با تولید ارزان ترین و با کیفیت ترین محصولات و ارائه بهترین خدمات همراه آنها، شرکت نام آوری در صنعت گردیم» بسیار جالب به نظر می رسد، لكن این عبارت سراسر از کلیات و تناقضات تشکیل می شود و شرکت را نیز در اتخاذ تصمیمات مناسب یاری نمی دهد.

بسیاری از شرکت ها نیز اقدام به تهیه شرح رسالت بسیار گسترده می کنند، شرح رسالتی که اهداف شرکت را بر حسب بازارها، مصرف کنندگان، کارکنان، سهامداران و دیگران تعریف میکند. به علاوه چنین شرح رسالتی معیارهای اخلاقی و مسئولیت اجتماعی شرکت را در یک محیط بازاریابی بزرگتر خلاصه می کند. چنین شرحی برای معنی دار شدن باید با اهداف و خط مشی های صریح و روشن مورد حمایت قرار گیرد.

تعیین اهداف شرکت در برنامه ریزی استراتژیک

شرح رسالت شرکت باید برای کلیه سطوح مدیریت، به صورت اهداف تفصیلی درآید. در برنامه ریزی استراتژیک هر مدیر باید دارای اهدافی معلوم باشد و مسئول باشد تا بدین اهداف دست یابد.

به عنوان مثال، شرکت بین المللی مواد شیمیایی و معدنی International Minerals and Chemical Corporation در فعالیت هایی متنوع و از جمله حرفه تولید کود شیمیایی اشتغال دارد. ولی قسمت کود شیمیایی نمی گوید: تولیدکننده کود شیمیایی است، بلکه میگوید رسالت آن: «افزایش بهره وری کشاورزی است». این مأموریت به سلسله مراتبی از اهداف راه می برد شامل اهداف حرفهای، اهداف بازاریابی و خط مشی بازاریابی است. مأموریت افزایش بهره وری کشاورزی، شرکت را به هدف  تحقیق برای یافتن کود شیمیایی جدید هدایت می کند که بازدهی مطلوب تری را بدنبال داشته باشد. ولی انجام تحقیقات خود مستلزم هزینه های زیادی است و به افزایش سودآوری برای اختصاص آن به برنامه های تحقیقاتی نیاز دارد.

بنابراین، هدف عمده دیگر «افزایش سودآوری» خواهد شد. سودآوری خود با افزایش فروش و کاهش هزینه ها میسر می شود. فروش با افزایش سهم بازار شرکت در بازار و ورود به بازارهای جدید خارجی و یا هر دو امکان پذیر است. این اهداف به صورت اهداف جاری بازاریابی در می آیند.

در برنامه ریزی استراتژیک برای رسیدن به اهداف بازاریابی چه اقداماتی را باید انجام داد؟

برای رسیدن به اهداف بازاریابی در برنامه ریزی استراتژیک باید خط مشی های بازاریابی را تهیه کرد. برای افزایش سهم بازار شرکت باید نسبت به افزایش و تسهیل دسترسی مصرف کنندگان به کالا و انجام تبلیغات پیشبردی برای آن اقدام کند. برای ورود به بازارهای جدید خارجی، شرکت ممکن است قیمت فروش را تقلیل دهد و مزارع بزرگ خارج از کشور را هدف قرار دهد. این اهداف از جمله اهداف خط مشی های جامع بازاریابی به شمار می روند.

سپس جزئیات هر خط مشی بازاریابی دقیقا بررسی می شود. برای مثال، تبلیغات پیشبردی بیشتر برای کالا ممکن است به فروشندگان بیشتر و تبلیغات بیشتر و یا هر دو نیازمند باشد. در این صورت هر دو مورد به بررسی بیشتری نیازمند خواهند بود. بدین ترتیب، رسالت شرکت به یک سری اهداف برای دوره جاری تبدیل شده است. اهداف باید حتی الامکان صریح باشند. هدف افزایش سهم بازار»، به اندازه «افزایش ۱۵ درصد سهم بازار تا پایان سال دوم» مثمر ثمر نخواهد بود.

تعیین ترکیب فعالیت های شرکت در برنامه ریزی استراتژیک

پس از روشن شدن رسالت شرکت و اهداف مرتبط با آن، مدیریت باید اقدام به برنامه ریزی برای ترکیب فعالیت ها کند. ترکیب فعالیت های یک شرکت عبارت است از مجموعه ای از فعالیت ها و محصولاتی که شرکت را تشکیل می دهند. بهترین ترکیب، ترکیبی است که نقاط قوت و ضعف شرکت را با فرصت های محیطی همساز کند. در این زمینه شرکت باید:

۱) ترکیب فعالیت های جاری را تجزیه و تحلیل و ارزیابی کرده، نسبت به افزایش، کاهش و یا حذف منابع تخصیصی به هر کدام تصمیم گیری کند.

۲) خط مشی های رشد لازم را برای افزودن محصولات یا فعالیت های جدید به ترکیب فعالیت های شرکت تهیه کند.

تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت های جاری ابزار اساسی در برنامه ریزی استراتژیک است. ابزاری که با آن مدیریت فعالیت های تشکیل دهنده شرکت را ارزیابی می کند، همانا تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها است.

یک شرکت علاقه مند است منابع خود را در فعالیت های سودآورتری به مصرف برساند و در مقابل، فعالیت هایی را که سودآوری مطلوبی ندارند کاهش دهد و یا کلا حذف کند. برای این کار، اولین اقدام مدیریت، شناسایی فعالیت های کلیدی است که شرکت را تشکیل می دهند. این فعالیت ها را می توان واحدهای فعالیت استراتژیک نام نهاد.

یک واحد فعالیت استراتژیک (Strategic business unit) یا (SBU) واحدی از شرکت است که دارای رسالت و هدف جداگانه ای است و مستقل از سایر فعالیت های شرکت قابل برنامه ریزی است. یک (SBU) می تواند قسمتی از شرکت، خط تولید درون یک قسمت و یا حتی یک کالا یا یک کالا با مارک تجاری مخصوص به خود باشد.

سند برنامه ریزی استراتژیک

شناسایی واحد فعالیت استراتژیک

همانطور که گفته شد در برنامه ریزی استراتژیک نیاز است یک واحد فعالیت های کلیدی را شناسای کند. که به آن واحد فعالیت استراتژیک گویند. اما سوال اینجاست که چگونه باید چنین واحدی را شناسای کرد؟ شناسایی واحد فعالیت استراتژیک بعضا دشوار است. آیا در یک شرکت بزرگ واحد فعالیت استراتژیک را باید در سطح شرکت ها یا قسمت ها، خط تولید یا مارک های کالا تعیین نمود؟ آیا قسمت کالاهای مصرفی یک واحد فعالیت استراتژیک محسوب می گردد، تعریف واحدهای فعالیت کلیدی برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها غالبا وظیفه دشواری است.

قدم بعدی برای تجزیه و تحلیل فعالیت ها در نیاز به ارزیابی مدیریت از جذابیت واحدهای فعالیت استراتژیک و تصمیم گیری در خصوص میزان توجه به هر کدام دارد. در بعضی از شرکت ها این کار به طور غیررسمی صورت می گیرد. در این گونه موارد، مدیریت مجموعه محصولات یا فعالیت های شرکت را بررسی می کند و سپس در مورد ارزش مؤثر هر واحد فعالیت استراتژیک و میزان توجه مورد نیاز هر یک از آنها به طور ذهنی قضاوت می کند. سایر شرکت ها به روش های رسمی برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها متوسل می شوند.

هدف برنامه ریزی استراتژیک یافتن راههایی است که استفاده از آن شرکت را از نقاط قوت خود برای بهره برداری از فرصت های جذاب محیط میسر گرداند. به همین دلیل اکثر روشهای استاندارد برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها، واحدهای فعالیت استراتژیک را از دو جنبه مهم ارزشیابی می کنند. یکی از جنبه جذابیت بازار یا صنعت یک واحد فعالیت استراتژیک و یکی از جنبه توانمندی جایگاه واحد فعالیت استراتژیک در آن بازار یا صنعت. از بین روشهای برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها، دو روش شناخته شده وجود دارند که توسط گروه مشاوره ای بوستون (Boston consulting group)، که یک مؤسسه با اعتبار در زمینه ارائه خدمات مدیریتی است و شرکت جنرال الکتریک تهیه و ارائه گردیده اند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مشاوره ای بوستون

یک شرکت بر اساس ماتریس سهم رشد که در شکل زیر مشاهده می کنید تمام واحدهای فعالیت استراتژیک خود را طبقه بندی می کند. نرخ رشد بازار روی محور عمودی، به عنوان معیار اندازه گیری جذابیت بازار و سهم نسبی بازار روی محور افقی، به عنوان معیار اندازه گیری توان شرکت در بازار، در نظر گرفته می شود. در صورتی که ماتریس سهم  رشد را تقسیم کنیم، چهار نوع واحد فعالیت استراتژیک خواهیم داشت.ماتریس سهم رشد گروه مشاوره ای بوستون

ستارها: محصولات یا فعالیت هایی هستند با رشد و سهم بازار بالا. این گونه محصولات و فعالیت ها برای رشد سريع غالبا به سرمایه گذاری زیادی نیازمندند. رشد این فعالیت ها و محصولات نهایتا کاهش می یابد و آنگاه به گاوهای شیرده  تبدیل می شوند.

گاو شیرده : گاو شیرده، فعالیت ها و محصولاتی هستند که دارای رشد کم و سهم بازار زیادند. این واحدهای جاافتاده و پررونق، برای حفظ سهم بازار خود به منابع سرمایه گذاری کمتری نیازمندند. بدین ترتیب، این واحدها با ایجاد نقدینگی قابل ملاحظه، هم منابع مالی لازم جهت تأمین هزینه های شرکت و هم نیازهای مالی لازم برای سرمایه گذاری در سایر واحدهای فعالیت استراتژیک شرکت را فراهم می کنند.

علامت سوال : این فعالیت ها، واحدهای فعالیتی هستند که در بازارهایی با رشد بالا، دارای سهمی اندک هستند. این گونه فعالیت ها و محصولات برای حفظ سهم بازار خود به نقدینگی زیادی نیازمندند.

سگ: سگ فعالیت ها و محصولاتی با رشد و سهم بازار کم اند. آنها احتمالا می توانند به سختی نقدینگی لازم برای بقای خود را تأمین کنند. بنابراین به این محصولات و فعالیت ها نمی توان به عنوان منابع بزرگ مالی امید داشت. در شکل فوق ده عدد دایره وجود دارد که بیانگر شرایط مطلوب شرکت است. اگر شرکت دو دایره در قسمت ستاره نداشت و در قسمت سگ تعداد دایره ها بیشتر بود وضعیت شرکت نامطلوب بود.

نقش قسمت ها مختلف در برنامه ریزی استراتژیک

پس از طبقه بندی واحدهای فعالیت استراتژیک، یک شرکت باید نسبت به نقشی که هر کدام از این واحدها در آینده برنامه ریزی استراتژیک به عهده دارند، تصمیم گیری کند. برای هر واحد فعالیت استراتژیک یکی از چهار خط مشی زیر را می توان انتخاب کرد. شرکت برای ایجاد سهم بازار می تواند سرمایه گذاری بیشتری به واحد فعالیت استراتژیک اختصاص دهد یا سرمایه گذاری را محدود به حفظ سهم بازار هر واحد در حد سطح فعلی کند؛ یا بدون توجه به تبعات بلندمدت، به اصطلاح هر واحد فعالیت استراتژیک را درو کند و از جریان نقدینگی کوتاه مدت آن چنان که لازم است، بهره برداری نماید. و بالاخره شرکت می تواند واحد فعالیت را به فروش رساند و منابع آزادشده را در جای دیگری به مصرف برساند.

با گذشت زمان، وضعیت واحدهای فعالیت استراتژیک در ماتریس سهم – رشد تغییر میکند. هر واحد فعالیت استراتژیک، دارای طول عمر خاصی است. بسیاری از واحدهای فعالیت استراتژیک از علامت سوال شروع می کنند و در صورت موفقیت به طبقه ستاره نقل مکان می یابند. با کاهش رشد بازار، آنها به گاوهای شیرده تبدیل می شوند و سپس رو به انقراض می روند و در اواخر دوره عمر خود به سگ تبدیل می شوند. در مدل برنامه ریزی استراتژیک بوستون شرکت باید مرتبا واحدهای فعالیت و محصولات جدیدی را اضافه کند، تا بعضی از این واحدها و محصولات برای کمک به تأمین مالی سایر واحدهای استراتژیک، نخست به ستاره و در نهایت به گاوهای شیرده تبدیل شوند.

در مورد مدیریت بازاریابی و بازاریابی اجتماعی چیست بیشتر بدانید.

مدل برنامه ریزی استراتژیک روش جنرال الکتریک

روش جنرال الکتریک مطابق شکل زیر ابزار برنامه ریزی ترکیب فعالیت جامعی به نام شبکه برنامه ریزی فعالیت استراتژیک (strategic business- planning grid) معرفی کرده است. همانند روش قبلی، جنرال الکتریک نیز از یک ماتریس دو بعدی استفاده می کند. محور عمودی بیانگر جذابیت صنعت و محور افقی بیانگر توان شرکت در همان صنعت است. در این نوع مدل برنامه ریزی استراتژیک بهترین فعالیت ها آنهایی هستند که هم در مکان صنایع با جذابیت زیاد؛ و هم در محلی که شرکت داری توان فعالیت خوبی است قرار می گیرند.

شیوه جنرال الکتریک علاوه بر نرخ رشد بازار به عنوان بخشی از جذابیت صنعت، بسیاری از عوامل دیگر را نیز در نظر میگیرد. در این شیوه از یک شاخص جذابیت صنعت استفاده می شود. این شاخص در برگیرنده اندازه بازار، رشد بازار، سودآوری صنعت، میزان رقابت، فصلی و دورهای بودن تقاضا و ساختار هزینه ای صنعت است. برنامه ریزی استراتژیک روش جنرال الکتریک

هر کدام از این عوامل، درجه بندی می شوند و در یک شاخص جذابیت صنعت ترکیب می گردند. در اینجا ما جذابیت یک صنعت را به صورت بالا، متوسط یا پایین تعریف می کنیم. به عنوان مثال، شرکت کرافت دارای صنایع زیاد و بسیار جذابی در زمینه مواد غذایی طبیعی، مواد غذایی منجمدشده مخصوص، محصولات ضد چاقی فیزیکی و غیره است. این شرکت صنایع با جذابیت کمتری نظیر تولید روغن فله و بسته بندی مقوایی را رها کرده است.

برای توان فعالیت نیز جنرال الکتریک به جای توسل به معیار سهم نسبی بازار از یک شاخص استفاده میکند. شاخص توان فعالیت از عواملی نظیر سهم نسبی بازار شرکت، رقابتی بودن قیمت، کیفیت کالا، سطح اطلاعات بازار و مشتری، اثربخشی فروش و مزایای جغرافیایی تشکیل می شود. این عوامل درجه بندی می شوند و در یک شاخص توان فعالیت ترکیب می گردند. توان فعالیت را نیز می توان به صورت قوی، متوسط یا ضعیف تعریف کرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک روش جنرال الکتریک  به چه صورت است؟

برنامه ریزی استراتژیک این شبکه به سه منطقه تقسیم شده است. مربع های نسبتا تیره واقع در قسمت چپ بالا، نشان دهنده واحدهای فعالیت استراتژیک قوی هستند. اینها واحدهایی هستند که شرکت باید در آنها سرمایه گذاری کند تا رشد کنند. مربع های اریبی روشن، واحدهای فعالیت استراتژیکی هستند با جذابیت کلی متوسط. شرکت باید سطح سرمایه گذاری خود را در این واحدها همچنان حفظ کند. سه مربع تیره در سمت راست پایین، واحدهایی هستند با جذابیت کم. شرکت باید با اتخاذ تدابیر لازم، از این واحدها حداکثر استفاده را به دست آورد و یا آنها را به فروش برساند.

دایرها نشان دهنده چهار فعالیت استراتژیک شرکت هستند. مساحت دایره ها نیز متناسب با اندازه های صنایعی هستند که این چهار فعالیت در آن رقابت می کنند. برش های داخل دایره ها نیز نماینده سهم بازار هر واحد فعالیت استراتژیک است. بدین ترتیب، دایره A یک واحد فعالیت استراتژیک شرکت را با ۷۵ درصد سهم بازار در یک صنعت بزرگ و با جذابیت زیاد نشان می دهد.

صنعتی که در آن شرکت دارای توان فعالیت بالایی است. دایره B یک واحد فعالیت استراتژیک شرکت را با ۵۰ درصد سهم بازار نشان می دهد که صنعت آن از جذابیت زیادی برخوردار نیست. دوایر C و D دو واحد فعالیت استراتژیک دیگر شرکت را در صنایع نشان می دهند. سهم بازار در این صنایع بسیار کم است و در این صنایع توان فعالیت شرکت هم زیاد نیست. روی هم رفته، شرکت باید به A توجه کند، B را حفظ نماید و در مورد C و D تصمیمات جدی اتخاذ کند.

در برنامه ریزی استراتژیک مدیریت ممکن است حالات مختلف واحدهای فعالیت استراتژیک را با تغییراتی و یا بدون تغییراتی در خط مشی ها بررسی کند.

مقایسه مدل های برنامه ریزی استراتژیک

شیوه های ماتریسی گروه مشاوره ای بوستون و جنرال الکتریک و سایر روشها، در طول سالهای دهه ۱۹۷۰ انقلابی را در برنامه ریزی استراتژیک سبب شدند. ولی این روشها محدودیتهایی نیز دارند. در عمل این روشها دشوار، وقت گیر و پرهزینه هستند. مدیریت برای تعریف واحد فعالیت استراتژیک و اندازه گیری سهم و رشد بازار ممکن است با مشکلاتی روبرو شود. علاوه بر این، این روشها بیشتر به طبقه بندی فعالیت های جاری توجه دارند و اشاره ای به برنامه ریزی برای آینده نمی کنند. برای تعیین اهداف هر یک از واحدهای فعالیت استراتژیک، برآورد منابع اختصاصی به هر واحد و تصمیم گیری در مورد اضافه کردن فعالیت های جدید، مدیریت باید متکی به قضاوت های ذهنی خود باشد.

بیشتر بخوانید: مدل برنامه ریزی استراتژیک، چیست؟ مقایسه انواع مدلها و روشها

روشهای رسمی همچنین می توانند منجر به توجه زیاد از حد شرکت بر روی رشد سهم بازار با رشد از طریق ورود به بازارهای جدید و جذاب شوند. با استفاده از این روشها، شرکتهای زیادی وارد فعالیت های جدید نامربوط با کارشان، اما همراه با رشد زیاد شده اند. فعالیت هایی که نتایج آنچنان مطلوبی به دنبال نداشته اند و این شرکتها نیز بعضا از اداره آنها عاجز مانده اند. در عین حال این شرکتها در رها کردن، فروش و حداکثر بهره برداری از فعالیت های رو به زوال خود اغلب سریع عمل کرده اند.

تجزیه و تحلیل هایی این چنین به هیچ عنوان راه حل قطعی برای دستیابی به بهترین خط مشی نیستند، ولی می توانند مدیریت را نسبت به اوضاع کلی شرکت، برآورد ارزش مؤثر هر فعالیت یا محصول، اختصاص منابع لازم به هر فعالیت و جهت دار کردن شرکت برای موفقیت آتی پاری دهند. حتی در صورت کاربرد صحیح برنامه ریزی استراتژیک این شیوه فقط یکی از جنبه های مهم مدیریت استراتژیک به شمار می رود، یک روش تفکر درباره نحوه اداره یک واحد اقتصادی است.

نقش بازاریابی در برنامه ریزی استراتژیک

بین خط مشی کلی شرکت و خط مشی بازاریابی، وجوه مشترک فراوانی وجود دارد. بازاریابی به نیازهای مصرف کننده و توانایی شرکت برای تأمین این نیازها توجه دارد. همین عوامل راهنمای رسالت و اهداف وجودی شرکت هستند. قسمت اعظم برنامه ریزی استراتژیک شرکت با متغیرهای بازاریابی نظیر سهم بازار، توسعه بازار و رشد سر و کار دارد و اغلب، متمایز کردن برنامه ریزی استراتژیک از برنامه ریزی بازاریابی دشوار می نماید. در واقع در بعضی از شرکت ها برنامه ریزی استراتژیک همان برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی نام دارد.

بازاریابی به صورت مختلف، نقش بارزی در برنامه ریزی استراتژیک شرکت ایفا می کند. اولا بازاریابی یک فلسفه هدایتگر را ارائه می کند. این فلسفه را که خط مشی شرکت باید حول محور تأمین نیاز گروه های عمده مصرف کننده دور بزند. ثانیا، بازاریابی از طریق همکاری برای شناسایی فرصتهای طلایی بازار و ارزیابی توان بالقوه شرکت برای بهره برداری از این فرصتها، منابع موردنیاز برنامه ریزان استراتژیک را فراهم می آورد. و بالاخره، در محدوده هر واحد فعالیت، بازاریابی خط مشی های لازم برای نیل به اهداف واحد را طراحی میکند.

در محدوده هر واحد فعالیت، مدیریت بازاریابی باید در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت، بهترین راه حل را تعیین کند. بعضی از مدیران بازاریابی به این نتیجه رسیده اند که هدف آنان نباید لزوم افزایش فروش باشد. این هدف می تواند حفظ سطح فروش فعلی با بودجه بازاریابی کمتری باشد و یا هدف می تواند اساس کاهش تقاضا باشد. بدین ترتیب، مدیریت بازاریابی باید اداره و مدیریت تقاضا را در سطحی بر عهده گیرد که برنامه ریزی استراتژیک تهیه شده توسط ادارات مرکزی تعیین می کند. بازاریابی به برآورد توان بالقوه هر واحد فعالیت کمک میکند اما هنگامی که هدف هر واحد فعالیت تعیین شد، وظیفه بازاریابی این است که انجام آن را به نحوی سودآور بر عهده گیرد.

درباره بازاریابی بیشتر بدانید

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و سایر واحدها

در مورد اهمیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در شرکت همواره ابهام وجود دارد. در بعضی از شرکت ها، بازاریابی فقط یکی از سایر واحدها است و کلیه واحدها در شرکت یکسان اند و هیچ کدام وظیفه رهبری را بر عهده ندارند، البته در صورتی که شرکت با رشد آهسته فروش یا کم شدن آن روبرو شود، بازاریابی فقط به طور موقت اهمیت بیشتری کسب می کند

بعضی از بازاریابان عقیده دارند که در مؤسسه، کار اصلی بازاریابی است. آنان به اظهارنظر دراکر اشاره دارند که می گوید: هدف کار، ایجاد مشتری است. آنها وظیفه بازاریابی را، تعیین رسالت شرکت، تعیین محصولات و بازار و هدایت امور به سمت خدمت به مشتریان می دانند، بازاریابان آگاه تر ترجیح می دهند مشتری را به عنوان کانون توجه معرفی کنند. آنان ادعا می کنند کلیه عملیات باید برای درک مشتری، خدمت به او و تأمین رضایت او بسیج شوند.

اغلب بازاریابان برای اطمینان از اینکه نیازهای مشتریان به درستی شناخته و تأمین می شوند، بازاریابی را در وضعیت کانونی قرار می دهند. این بازاریابان بر این باورند که شرکت بدون مشتری موفق نمی شود و بنابراین وظیفه مهم همانا جلب و نگهداری مشتری است. مشتریان با وعده جلب می شوند و از طریق تأمین رضایت حفظ می گردند و این وظیفه بازاریابان است که وعده را تعریف و از تحقق آن اطمینان حاصل کنند. ولی از آنجا که رضایت واقعی مصرف کننده، تحت تأثیر نحوه عمل سایر واحدها نیز قرار میگیرد، بازاریابی برای اطمینان از اینکه کلیه واحدها برای تأمین رضایت مصرف کننده با هم همکاری دارند باید نقش یک کامل کننده را بازی کند.

اختلاف بين واحدها در برنامه ریزی استراتژیک

هر واحد کاری، در مورد اینکه چه فعالیتی یا کدام گروه از فعالیت ها اهمیت بیشتری دارد، نظر متفاوتی دارد. قسمت تولید به تولید و فروشندگان مواد اولیه توجه دارد. امور مالی به سهامداران و سرمایه گذاری منطقی می اندیشد و توجه بازاریابی به مصرف کنندگان، محصولات، قیمت گذاری، تبلیغات پیشبردی و توزیع معطوف است. در شرایط ایده آل، کلیه امور باید برای رسیدن به اهداف کلی شرکت با هم ترکیب شوند. ولی در عمل، روابط بین واحدها مملو از اختلاف نظر و سوء تفاهم است. بعضی از این اختلاف نظرها در برنامه ریزی استراتژیک ناشی از برداشتهای مختلف در خصوص منافع شرکت است. بعضی نیز نتیجه معامله بین مصلحت واحد و مصلحت شرکت است. بعضی از این اختلاف نظرها نیز از تعصبات ذهن های کلیشه ای سرچشمه می گیرند.

از نظر بازاریابی و مفهوم آن، شرکت علاقه مند است که کلیه امور در جهت رضایت مصرف کننده، با همدیگر ترکیب شوند. واحد بازاریابی به نظر مصرف کننده توجه دارد ولی سایر واحدها به امور محوله به خود اهمیت می دهند و بعید به نظر می رسد نسبت به ترکیب تلاشهای خود به نفع دایره بازاریابی از خود رغبتی نشان دهند. نظر به اینکه مسائل و اهداف شرکت از دیدگاه واحدها تعریف می گردند، بنابراین اختلاف نظر غیرقابل اجتناب می نماید.

بازاریابی در تلاش برای تأمین رضایت مشتری غالبا باعث می شود واحدهای دیگر بنا بر شرایط خود کارایی خود را از دست بدهند. وظایف دایره بازاریابی هزینه های خرید را افزایش میدهد، برنامه های تولید را دچار اخلال میکند، باعث افزایش موجودی ها می شود و بالاخره مشکلات و مسائل بودجه ای به بار می آورد. با این وجود، بازاریابان باید از کلیه واحدها بخواهند که «به مصرف کننده بیندیشند»، و مسائل را از دیدگاه مشتری ملاحظه کنند. به عبارت دیگر مصرف کننده رادر مرکز فعالیت شرکت قرار دهند.

نمونه یک برنامه ریزی استراتژیک

شرکت دوپان، با برنامه ای خاص تحت عنوان «یک مشتری را به فرزند خواندگی قبول کن» به اهمیت وجود افراد در همه جا برای نزدیک بودن به مشتری پی برده است. طی این برنامه ریزی استراتژیک کارکنان یقه آبی را در کلیه کارخانه های خود تشویق می کند که برای بررسی نیازهای مشتری، حداقل یک بار در ماه یک مشتری را ملاقات کنند. در نتیجه، کارگر مربوطه در محل کارخانه به عنوان نماینده مشتری عمل میکند و در صورت بروز هر گونه مشکلی در تحویل و کیفیت، کارگر کارخانه بیشتر علاقه مند است که به دیدگاه فرزندخوانده خود نزدیک شود و تصمیماتی را بگیرد که او را خوشحال کند.

مدیریت بازاریابی با ایجاد تفاهم با سایر واحدها می تواند برای هدف خود که همانا جلب رضایت مصرف کننده است بالاترین حمایت را به دست آورد. مدیران بازاریابی باید با مدیران سایر واحدها همکاری نزدیک داشته باشند. این همکاری برای به وجود آوردن نظامی لازم است که در چهارچوب آن واحدهای مختلف با هم همکاری می کنند تا به اهداف استراتژیک کلی شرکت دست یابند.

Strategic Planning Basics

What Is Strategic Planning?

Strategic Planning

5 پاسخ

تعقیب

  1. […] اطلاع از برنامه ریزی مدیریتی و برنامه ریزی استراتژیک کلیک […]

  2. […] اطلاع از برنامه ریزی مدیریتی و برنامه ریزی استراتژیک کلیک […]

  3. […] ها با ایجاد تغییراتی در ساختار خود، موفق به پیاده سازی استراتژی بازاریابی یک به یک، به خصوص در اجرای تجارت الکترونیکی شده اند […]

  4. […] برنامه ریزی استراتژیک اهداف و رسالت کلی شرکت را تعیین می کند. در درون هر واحد فعالیت، بازاریابی برای رسیدن به اهداف استراتژیک مساعدت لازم را به عمل می آورد. شرکتهای هوشیار برای نظارت بر جریانات و تغییرات بازار و همسو شدن با آن به سیستم بازاریابی تکیه می کنند. بازاریابی، فروش و تبلیغات ساده نیست، بلکه عبارت است از یک فرآیند کامل برای هماهنگ کردن شرکت با بهترین فرصتها. بنابراین فرآیند مدیریت بازاریابی این چنین تعریف می شود […]

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *